Контрольная работа по дисциплине «Основы менеджмента»

 

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявления возможностей значительного повышения эффективности производства.

 

 

 

 

2.Управленческая стратегия и её элементы. (25)

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

• 1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
• 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.;
• 3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.п.;
• 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
• 5) представление о деятельности конкурентов;
• 6) внутренние и внешние ограничения;
• 7) курс действий;
• 8) программа действий;
• 9) ресурсы;
• 10) ситуационные стратегии;
• 11) финансовый план.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

К стратегическим задачам можно отнести:

• обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
• оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей.
• разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;
• приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
• разработку программ развития.

При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику.

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.
2. Конкурентные преимущества, т.е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т.п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.
3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.
6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.
7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых организация придерживает в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели формирования стратегии.

1. Плановая рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются стратегии, нацеленные на достижение определенного положения фирмы, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а первое лицо выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская предполагает, что концепция стратегии формируется полусознательно лидером, обычно предпринимателем, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Такой метод обеспечивает ей ивидуальное "лицо" и гибкость.
3. Модель "обучение на опыте" исходит из возможности и необходимости последовательной корректировки стратегии с учетом новой информации, получаемой в ходе ее реализации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов (представители администрации, плановики, независимые эксперты).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Виды власти в управлении (66)

 

Руководитель, управляя коллективом, оказывает на него влияние, чтобы оно было эффективным он должен иметь власть.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. С понятием «Власть» связано понятие «властные полномочия» - это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений. Организация «пронизана» отношениями власти, без неё нет порядка.

Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека.

Виды власти:

1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации  начальника. Метод влияния – влияние  с помощью традиции власти.

2. Эталонная власть (власть  примера) – основана на харизме  – силе личных качеств и  способностей лидера (характеристики  харизматических личностей: внушительная  внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему  подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с  помощью личных качеств лидера.

3. Власть, основанная на  принуждении – это влияние  через страх: угроза потерять  место, понижение в должности. Эта  форма власти приводит к определённому  результату, но не способствует  раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат  на жёсткий контроль, в условиях  которого у работников появляется  желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод  влияния - влияние с помощью страха.

4. Экспертная власть –  подчинённый принимает на веру  профессионализм менеджера, его  опыт и знания. Но высокий профессионализм  менеджера в конкретной области  деятельности, например, технической  сфере, не свидетельствует об  эффективности его работы как  руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех.

5. Власть, основанная на  вознаграждении. Наиболее эффективная  форма власти. Главное для менеджера  – правильно определить размер  вознаграждения. При его недостаточности  степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не  соответствует скромным достижениям  работника. Применение данной формы  власти возможно, если руководитель  обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с  помощью позитивной поддержки.

 

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. Власть, процесс двусторонний. Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Ситуационная задача № 15

Определите стиль управления начальника цеха Зырянова. Укажите достоинства и недостатки данного стиля в приведенной ситуации. Оцените действия руководителя управленческой решетки ГРИД.