Карьера: понятие и виды

6. Обеспечение энергетическими ресурсами;

7. Организация жизнедеятельности;

8. Оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и т. п.;

9.Представительские функции, обеспечение эффективного взаимодействия;

10. Мобилизация связей, протекция.

Каждая из перечисленных функций  может осуществляться в большем  или меньшем объеме в зависимости  от индивидуальных особенностей менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной  ситуации. На протяжении управленческого  пути конкретная семья может иметь  большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что иногда распад одной  семьи и создание другой объясняется  логикой построения карьеры.

По мнению Алана Мумфорда, жена (муж) менеджера является одним из основных факторов, влияющих на карьеру (Mumford А., 1988). Ответ на вопрос: Как далеко жена готова идти в помощи мужу по организации его карьеры? — часто является ключевым. Отмечается влияние жены (мужа):

• на интерес менеджера к овладению  новым опытом и его общий уровень  мотивации к прогрессу;

• на формирование мотивации достижения и развития карьеры;

• на расстановку приоритетов, связанных  с работой или участием в семейной жизни, с домашними и социальными  обязанностями;

• на желание продвигаться в ущерб  физическому присутствию дома.

В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили работу после улучшения  материального положения семьи, вызванного успехами мужа. Среди жен-домохозяек новой волны 100% имели высшее образование.

В современных условиях менеджеры  склонны к усилению своей роли в карьере детей. Они стремятся  дать своим детям хорошее образование, обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в деятельности.[19]

Социологические исследования констатируют, что у российских бизнесменов  высшего звена в семье в  основном по одному ребенку — таких  около 49%, реже по два — 41%, а вот  трое детей и более — менее  чем у 10%. Среди взрослых детей  бизнесменов 95% работают в коммерческий структурах, причем дочери, как правило, в фирмах отца, а сыновья —  в независимых компаниях, но отцы оказывают существенную помощь в  карьерном продвижении детей.

Самоидентификация с родителями-менеджерами  наиболее характерна для дочерей. 46% девочек хотели бы быть похожими на родителей.

Следовательно, дети, с одной стороны, могут выступать одним из существенных мотиваторов карьерного продвижения  и расширения влияния отцов. Один из ведущих мотивов активности менеджеров в России — обеспечение благоприятных  условий для своих детей (обучение, стартовые условия, материальное благосостояние и т. д.). С другой стороны, семья  может способствовать проявлению управленческих способностей детей путем организации  деятельности, обеспечения высокого уровня самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия).

Внерабочее окружение и подкрепляет  карьерные устремления или препятствует их формированию, снижает самооценку, уверенность в себе. Опрос 800 выпускников  колледжей показал, что соученики, стремящиеся к высоким доходам, профессиональным успехам, карьерным  целям, два раза чаще по сравнению  с теми, кто предпочитал дружбу семью, чувствуют себя «очень» или  в значительной степени несчастными.

Люди сообщают о том, что чувствуют  себя более благополучными, если друзья и семья поддерживают их устремления, проявляя постоянный интерес r их жизни, одобряя и предлагая помощь.

Следовательно, семья и друзья в  зависимости от того, как они относятся  к карьерным Устремлениям менеджеров, Определяют, благоприятный или неблагоприятный  фон управленческого пути, может  способствовать или существенно  препятствовать карьерному продвижению

 

3. Основные механизмы управления карьерой

3.1 Факторы, обеспечивающие карьерную успешность

Факторами, обеспечивающими карьерную  успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров.

Теперь рассмотрим каждый из этих факторов подробней.[10,c.260]

• Активность и надситуативная активность.

Одной из ведущих характеристик  успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и  координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих  знаний и способностей, общение с  большим числом людей и поддержание  деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний  интерес к решению  проблем  в смежных областях,- это не полный  перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных  целей. Отметим только некоторые  проявления активности, характерные  для карьерно-ориентированных менеджеров[4]:

1.Выход за рамки должностных,  служебных и гражданских обязанностей. Одна из форм «надситуативной»  активности – обращения и письма к вышестоящим руководителям.

2. Проявление своих возможностей  во всех ситуациях.

3. Стремление к расширению, совмещению  обязанностей, концентрации власти.

4. Использование нетрадиционных  средств. Интеллектуальная нагрузка у высших руководителей государственной власти очень высока.

5. Чрезвычайные усилия, связанные  с физической формой, имиджевыми  характеристиками. Однако не только женщины-руководители энергично борются за поддержание внешнего вида, но и стареющие топ-менеджеры тратят десятки тысяч долларов на поддержание внешнего вида. Руководители предприятий скрывают, что сделали пластическую операцию.

• Адаптация.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих  характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности  карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной  культуре и т. д.

Активная адаптация предполагает существенные изменения организационной  среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными  ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных  с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает  управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового  состава.

Успешность достижения карьерных  целей в заданные сроки связана  с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.

Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе  активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при  изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого  развития. Целенаправленная ротация  управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

• Радикальная ротация управленческих кадров.

Радикальные ротации — один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения  руководителей с одной должности  на другую. Необходимость радикальных  ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте  приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних  и тех же стереотипных подходов к  решению управленческих проблем  и т. п. другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.[5]

Можно с уверенностью сказать, что  радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:

• занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому  развитию;

• обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;

• отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

 

3.2 Основные функции управления карьерой

 

Планирование и контроль деловой  карьеры заключаются в том, что  с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого  увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе  должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одним из видов контроля карьеры  является неспециализированная карьера.

Неспециализированная карьера - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  компании, а не по какой-либо отдельной  функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.[2, с.137]

Планирование карьеры - составление  плана горизонтального и вертикального  продвижения работника по системе  должностей или рабочих мест, начиная  с момента принятия работника  в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Пути реализации целей развития представляют собой  последовательность должностей, на которых  необходимо поработать, прежде чем  занять целевую должность, а так  же набор средств, необходимых для  приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.[8,c.109]

Это сопоставление  потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающиеся  в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.

В принципе, планирование карьеры  предполагает самооценку, исследование благоприятных возможностей, целевую  установку и другие действия, необходимые  для принятия информационно полных решений в отношении выбора собственной  карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации ваших потребностей и способностей к благоприятным карьерным возможностям. Планирование сопряжено с систематическим обдумыванием и пристальным вниманием к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходящая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным выбором работы после окончания средней школы или получения диплома в колледже, институте, университете и т.д. Поскольку мир и организации постоянно трансформируются, периодический пересмотр ваших карьерных планов и обзор пройденного пути неизбежны. Обычно выделяют следующие этапы планирования карьеры[13]:

 

Этап	Содержание
Самооценка	Заключается в сборе данных о  самом себе – о сильных сторонах и слабостях, ценностях, интересах, профессионализме, способностях и предпочитаемых видах деятельности. Поразмышляйте  над тем, что в работе может  доставить вам радость, насколько  тесно ваше представление связано  с тем, чем вы занимаетесь. Подумайте  и о значимом для вас вознаграждении
Изучение   возможностей	Включает в себя сбор данных о  благоприятных для вас возможностях и потенциальных вариантах выбора как в вашей организации, так и за ее пределами. В быстро изменяющемся мире одна-единственная компания вряд ли удовлетворит требования планируемой вами карьеры. Оцените рынок труда и экономические условия, возможность развития, которую предлагает вам ваша организация, включая шансы перехода на иные виды деятельности или в другие подразделения
Принятие решений   и определение целей	Здесь необходимо принять решение  о краткосрочных и долгосрочных целях. Какую программу вы планируете реализовать в будущем году? В каких сферах деятельности организации вы хотели бы проявить себя? Какую квалификацию вы желаете приобрести? Решение каких задач позволит вам наиболее полно проявить себя в реализации ваших целей? Определите программы и назначения на работу, которые будут способствовать расширению благоприятных возможностей
Планирование действий	Главный вопрос на этом этапе: «Что мне  делать, чтобы оказаться там, где  я желаю?» Ответ на него требует  установления предельных сроков выполнения задач, определения необходимых  ресурсов и разработки планов преодоления  препятствий
Движение к цели	Вы разработали план, но не забывайте  о необходимости периодического его просмотра. Хотя бы раз в полгода  задавайте себе вопросы: «Правильно ли я действую? Расту ли я? Осуществляю  ли я то, чего желаю? Возможно, новые  цели и задачи ускорят мое продвижение.»