В постоянно меняющихся условиях современного
мира развитие организаций является не
только следствием естественной эволюции,
но и результатом целенаправленных усилий
их руководителей. В соотношении «управление
функционированием - управление развитием»
все больший удельный вес приобретает
управление развитием.
Основные составляющие управления развитием
- это формирование видения, выявление
целей и задач, определение стратегии,
разработка планов развития, установление соответствующего
лидерства. Любую организацию можно представить
как совокупность умений, навыков, квалификаций
и компетентности, которые должны быть
направлены прежде всего на развитие организации.
В связи с этим меняется и содержание управленческой
деятельности: оно в меньшей степени направлено
на администрирование и в большей - на
преобразования. Рождается новый тип лидеров,
которые не просто управляют, а трансформируют
объект управления, сами одновременно
обучаясь и стимулируя постоянное обучение
и повышение творческой активности своего
персонала.
Стратегическое управление в значительной
степени представляет собой управление
развитием. Менеджмент развития в отличие
от менеджмента функционирования носит
менее рутинный характер и в большей мере
основывается на творчестве. Менеджмент
развития в обязательном порядке учитывает
меняющиеся внешние условия, постоянно
ориентируется на цели развития и имеет
стратегический характер. Менеджмент
развития - органическая и неотъемлемая
часть управления любым объектом, в то
же время обособленная и относительно
самостоятельная.
2. Современное состояние
стратегического менеджмента на примере
предприятия
2.1. Краткая характеристика
предприятия
В современных условиях развития
рынка предприятиям, как занимающим нишу
в ёмкости, так и только выходящим на рынок,
приходится всё сложнее. И это связано
не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции,
обилием товаров и услуг аналогичного
типа, перенасыщением рекламных и информационных
потоков, возрастающими требованиями
потребителей ко всем качественным параметрам,
включая эргономичность, эстетичность
и других аспектов, количественно замерить
которые довольно сложно. Проблемы также
связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры
и ёмкости рынка, а также инновациями,
стремящимися завоевать всё большие доли.
Для наиболее успешного развития
предприятий необходимо чётко определять
маркетинговые стратегию и тактику, а
чтобы этого достичь требуется точно представлять
окружающую среду и внутренний потенциал
фирмы. И с этой целью, на первом этапе,
надо провести исследование внешней среды,
т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей.
Далее, необходим анализ существующей
позиции и возможностей самого предприятия,
его технических, технологических, финансовых,
сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который
иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее
простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты внешней
и внутренней среды и способный действительно
оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой
стратегии.
SWOT-анализ - это один из самых
распространенных видов анализа в стратегическом
управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ
позволяет выявить и структурировать
сильные и слабые стороны предприятия,
а также потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет сравнения внутренних
сил и слабостей своей компании с возможностями,
которые дает им рынок. Исходя из качества
соответствия, делается вывод о том, в
каком направлении предприятие должно
развивать свой бизнес, и в конечном итоге
определяется распределение ресурсов
по сегментам.
Следует отметить, что SWOT-анализ
- это лишь один из возможных подходов
к формированию стратегии предприятия.
Наиболее полной картина будет, если в
сочетании со SWOT-анализом будут применяться
иные методы стратегического планирования,
такие как матрица БКГ и сценарное планирование.
Проведем SWOT-анализ на примере
ООО «Строительный двор».
Строительный двор специализируется
на комплектации объектов строительства,
реконструкции и ремонта. Организация
создана в 1993 году.
На 01.02.2014 в компании Строительный двор
работает 1348 сотрудников. В компании есть
свои технические специалисты, обучающий
центр, большая служба логистики со своим
автопарком. На сегодняшний день наши
центры комплектации есть в Тюмени, Екатеринбурге, Сургуте и Перми. Каждая база имеет одинаковую модель
с площадью 5 га, площадью складов от 7 до
13 тыс. м2, с ж/д тупиками. Все центры комплектации
расположены в местах удобных транспортных
развязок. На складах ежедневно поддерживается
товарный запас до полумиллиарда рублей,
что создает нам выгодное преимущество
для обеспечения хороших логистических
условий для строителей.
Розничное направление представлено
17 магазинами в Тюмени, Екатеринбурге, Ялуторовске, Тобольске, Березовском, Нижнем Тагиле, Сургуте, Перми и Нижневартовске. Общая площадь
торговых площадей и складов розничных
центров составляет 55 285 кв. м.
2.1. Стратегическое
управление на предприятии
За период своего существования
организация прошла несколько этапов:
o создание организации, на данном
этапе усилия собственников бизнеса были
направлены на анализ рынка и удовлетворение
его потребностей за счет предоставления
нового продукта; данный этап характеризуется
высокими затратами и низкой отдачей;
o создание управленческой структуры
организации, на данном этапе осуществлялось
формирование управленческой структуры,
разработка организационной структуры,
систем отчетности и контроля, стандартизации
бизнес-процессов, процедур и правил, установление
более формальных связей, развитие кадровой
системы; по завершению данного этапа
была сформирована линейно-функциональная
организационная структура;
o децентрализация функций, этот
этап связан с увеличением объема функций
организации, что привело к расширению
структуры предприятия за счет внедрения
транспортного отдела, не предусмотренного
в первоначальной структуре, также возникла
необходимость в делегировании полномочий,
руководство организации направило свои
усилия на разработку управленческой
стратегии;
o сотрудничество, на данном
этапе возникла необходимость в установлении
прочных связей с иными организациями,
как поставщиков, так и потребителей, в
результате чего возникли устойчивые
взаимовыгодные отношения с рядом иностранных
и отечественных поставщиков и постоянными
клиентами в регионе. Данный этап не является
завершенным, поскольку укрепление имеющихся
связей и установление новых партнерских
отношений является приоритетным направлением
организации, что отражено в её стратегии.
Сущность стратегического управления
состоит в формировании и реализации стратегии
развития организации на основе непрерывного
контроля и оценки происходящих изменений
в ее деятельности с целью поддержания
способности к выживанию и эффективному
функционированию в условиях нестабильной
внешней среды.
Стратегическое управление
на предприятии выражается в следующих
пяти функциях:
1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических
планов.
3. Координация действий по реализации
стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических
результатов.
5. Контроль за процессом выполнения
стратегии.
Планирование стратегии предполагает
выполнение таких подфункций, как прогнозирование,
разработка стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует
собственно составлению стратегических
планов. Оно основывается на проведении
анализа широкого круга внутренних и внешних
факторов (условий) функционирования предприятия
с целью предвидения возможности развития
и оценки риска. Систематический прогноз
позволяет выработать обоснованный подход
к стратегии предприятия. В прогнозировании
традиционно используются три измерения:
время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
направление (каковы тенденции будущего?)
и величина (насколько существенны будут
перемены?).
С учетом результатов проведенного
анализа руководство предприятия формулирует
миссию (сферу бизнеса, глобальную цель),
определяет перспективы развития организации
и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических
целей предприятия с результатами деятельности
отдельных подразделений осуществляется
посредством разработки необходимой программы
действий и составления бюджета. Бюджетирование
включает стоимостную оценку программы
и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических
планов предполагает формирование будущего
потенциала предприятия, согласование
структуры и системы управления с выбранной
стратегией развития, создание корпоративной
культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров
по формированию и реализации генеральной
стратегии заключается в согласовании
стратегических решений различных уровней
и последовательной консолидации целей
и стратегий структурных подразделений
на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического
управления связана с разработкой системы
стимулов, побуждающих к достижению поставленных
стратегических результатов. Контроль
состоит в непрерывном наблюдении за процессом
реализации стратегических планов. Он
призван заблаговременно определять надвигающиеся
опасности, выявлять ошибки и отклонения
от принятых стратегий и политики предприятия.
Реализация функций стратегического
управления осуществляется посредством
разработки и принятия стратегических
решений. Стратегическими решениями называют
управленческие решения, которые ориентированы
на будущее и закладывают основу для принятия
оперативных решений, сопряжены со значительной
неопределенностью, поскольку учитывают
неконтролируемые внешние факторы и связаны
с вовлечением значительных ресурсов
и могут иметь чрезвычайно серьезные,
долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений,
например, можно отнести:
• внедрение новшеств (изменение
организационно-правовой формы, новые
формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.
Помимо специализированных
функциональных подразделений, которые
оказывают непосредственное влияние на
принятия и реализации управленческих
решений, включает в себя людей, постоянно
вступающих в различные взаимоотношения
в ходе решения общих задач.
Функциональная структура производит
разделение управленческих функций между
руководством и отдельными подразделениями.
Опираясь на представленную организационную
структуру компании, можно рассмотреть
функции каждого отдела и обязанности
сотрудников.
Генеральный директор осуществляет
руководство компанией, проводит общий
контроль за деятельностью предприятия,
принимает важные стратегические решения.
Главный бухгалтер осуществляет
ведение учета и представление отчетности
фирмы; формирует учетную политику организации.
В ведении главного бухгалтера находится
финансовый отдел.
Исполнительный директор выполняет
указания генерального директора, проводит
разработку стратегии и её осуществление.
Также исполнительный директор контролирует
деятельность большинства структурных
подразделений компании.
Отдел сбыта осуществляет управление
продажами. В обязанности этого отдела
входит непосредственное общение с клиентами
и принятие решений в области поставок
товара, согласование объёмов поставок
с заказами, которые предъявляют клиенты,
отслеживание товарных остатков на складе.
Отдел поставок занимается
непосредственной доставкой и получением
товара.
Отдел маркетинга и рекламы
проводит разработку планов по продвижению
продукции, следит за товарооборотом и
ищет возможности увеличения объёма продаж.
Данным отделом разрабатывает каталог
продукции, координируется работа сайта
фирмы, проводит различные рекламные акции.
Транспортный отдел обеспечивает
транспортное обслуживание.
Канцелярией осуществляется
делопроизводство и документооборот на
предприятии.
Отдел сервисного обслуживания
осуществляет послепродажное обслуживание.
Стратегические решения принимаются
и реализуются в несколько этапов: постановка
задачи, формирование альтернативных
решений, выбор (принятие) решения, его
реализация. Организации этого процесса
требует четкой технологии, предусматривающей
изучение внутренней и внешней среды,
разработку, принятие и реализацию стратегии.
Выработка стратегии осуществляется
на высшем уровне управления и основана
на решении следующих задач:
- разработка стратегических
целей компании;