Эффективность управленческого решения

1) по функциональному  содержанию;

2) по характеру  решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии  управления;

4) по характеру  организации разработки;

5) по характеру  целей;

6) по причинам  возникновения;

7) по исходным  методам разработки;

8) по организационному  оформлению.

      УР могут быть классифицированы  по функциональному содержанию, т.е.  по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

      Обычно такие решения затрагивают  в  той  или  иной  мере  все  функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное  ядро,  связанное с какой-то основной функцией.

      Другой принцип классификации  связан с характером решаемых  задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических  и прочих.

      Чаще всего УР связаны не  с одной, а с рядом  задач,  в  той  или  иной степени имея комплексный характер.

      По уровням иерархии систем  управления выделяют УР  на  уровне  БС;  на уровне  подсистем;   на   уровне   отдельных   элементов   системы.   Обычно инициируются   общесистемные   решения,   которые   затем    доводятся    до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

      В зависимости от организации  разработки решений  выделяются  следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

      Предпочтение  способа  организации   выработки  УР  зависит от  многих причин:  компетентности  руководителя,   уровня   квалификации   коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

      По характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены  как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

      По причинам возникновения УР  делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих  обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в)  программные,  связанные  с  включением  данного  объекта  управления   в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с  проявлением  инициативы  системы,  например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д)   эпизодические   и   периодические,    вытекающие    из    периодичности воспроизводственных   процессов   в   системе    (например,    сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по  рекам,  геологических работ).

      Важным классификационным подходом  служат  исходные  методы  разработки УР. К их числу можно отнести:

а)  графические,  с  использованием  графоаналитических  подходов   (сетевых моделей и методов,  ленточных  графиков,  структурных  схем,  декомпозиции больших систем);

  б)  математические  методы,  предполагающие  формализацию   представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с  широким  использованием  экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

      По организационному оформлению  УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие,  изменяющиеся  в  соответствии  с  условиями  функционирования  и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

      Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом  несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на  свет.

В связи с  этим принято различать уравновешенные,  импульсивные,  инертные, рискованные и осторожные решения.

      Уравновешенные решения принимают  менеджеры, внимательно и критически относящиеся к  своим  действиям,  выдвигаемым  гипотезам  и  их  проверке.

Обычно,  прежде   чем   приступить   к   принятию   решения,   они   имеют сформулированную исходную идею.

      Импульсивные  решения,  авторы  которых   легко   генерируют   самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии  их  как следует  проверить,  уточнить,  оценить.   Решения   поэтому   оказываются недостаточно  обоснованными  и   надёжными,   принимаются   «с   наскока», «рывками».

      Инертные решения становятся  результатом осторожного  поиска.  В  них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно  обнаружить  оригинальность,  блеск, новаторство.

      Рискованные решения отличаются  от импульсивных тем, что их  авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены  в  себе, могут не испугаться любых опасностей.

      Осторожные решения характеризуются тщательностью  оценки  менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

      Перечисленные виды  решений   принимаются,  в  основном,  в процессе оперативного управления персоналом.  Для  стратегического  и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента  принимаются  рациональные решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и оптимизации.

1.3 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

    Под  качеством управленческих решений  следует  понимать  степень   его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования рыночных отношений.

      Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

     1) законы объективного  мира, связанные с принятием и  реализацией УР;

     2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается   УР,  какие

реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

     3)  объём  и  ценность  располагаемой   информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

     4) время разработки  УР – как правило, управленческое  решение  всегда принимается   в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

     5) организационные  структуры управления;

     6) формы и  методы осуществления управленческой деятельности;

     7) методы и  методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует  – методика одна, если следует  за другими – иная);

     8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

     9)  состояние   управляющей  и  управляемой   систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный  состав кадров и т.д.);

    10) систему экспертных  оценок уровня качества и эффективности УР.

      Управленческие решения должны  опираться  на  объективные   законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

1.4 Альтернативные варианты управленческих решений

 

      Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Обеспечение сопоставимости вариантов.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. уровень освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения  сопоставимости вариантов по перечисленным  выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Рассмотрим кратко сущность каждого фактора.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору  времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два–121, через три года–131 условную денежную единицу. Методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень  освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость  или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения  информации для принятия управленческого  решения, заключается в использовании  одних и тех же подходов и методов  получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия  применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого  решения включают:

• режим работы потребителя анализируемого объекта;
• тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
• особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)
• организационно – технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);
• имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.