Инновационный потенциал менеджмента,профессионализация менеджмента

Основными задачами информационной кампании в поддержку осуществляемым преобразованиям является предоставление всем работникам организации информации обо всех этапах процесса нововведения и проводимых мероприятиях, а также  о правах, возможностях и перспективах работников.

Информационная кампания должна проводиться с учетом следующих  принципов:

• охват всех работников организации и населенных пунктов;
• свободный обмен информацией между всеми работниками, а также всеми жителями, интересы которых, так или иначе затрагивает исследование;
• распространение только достоверной и проверенной местной и общей информации по вопросам проведения изменений;
• заинтересованность работников в обучении;
• использование средств массовой информации для освещения хода изменений.

При организации информационной кампании следует использовать следующие  способы распространения информации: проведение информационно-консультационных встреч с заинтересованными работниками; распространение информационно-просветительских материалов и брошюр о сущности и характере новаций; создание информационных стендов; организация передвижных пунктов для работы в отдаленных населенных пунктах; проведение собраний трудового коллектива организации и подразделений; проведение индивидуальных бесед с работниками организации.

В случае, если работники организации готовы к реализации нововведения, согласны с необходимостью осуществления преобразовании высказали свое мнение о принятом решении, приступают к этому переходу.

К.А. Радугин выделяет три  основных типа изменений, которые могут  иметь место в организации: структурный; технологический; социальный.

Структурные изменения включают в себя изменения общего рисунка  производственного процесса, уровней  централизации, системы взаимоотношений, распределения власти внутри организации. Структурные изменения могут  также означать преобразования в  системе распределения обязанностей, изменения структуры управления, календарного графика производства и т.п.

Технологические изменения  характеризуют преобразования в  таких факторах, как инструменты, оборудование, системы машин, технологические  процессы, деятельность, материалы  и здания, с помощью которых  создаются товары и услуги. Технологические  нововведения также имеют место, когда изменяются процессы производства.

Социальные изменения  затрагивают особенности поведения, привычек, навыков, отношений всех людей, занятых в процессе производства. Они направлены на улучшение работы коллектива.

На этапе перехода должны быть получены и реализованы на практике в соответствии с научно-исследовательским  проектом ответы на следующие вопросы: какие процессы будут подвержены преобразованиям; в какие сроки; кто является ответственным за каждую фазу.

На данном этапе внедрение  рекомендуется осуществлять специально созданной для этой цели комиссией. Причина, по которой руководитель организации  должен привлечь к совместной работе еще несколько специалистов заключается  в том, что когда научно-исследовательский  проект внедряется на практике, это  обычно означает изменения в организации. Как только организация начинает работать по-новому, как правило, выплывают  разного рода проблемы, которые не были учтены в проекте и в процессе обсуждения процесса внедрения. Люди, принимающие непосредственное участие  в работе организации, имеют больше шансов не допустить промахов и решить возникающие проблемы, чем люди совершенно посторонние.

Все решения в процессе внедрения должны быть застрахованы от «неполадок», особенно это касается предприятий с современными технологиями. Регулирование и наладка должны стать неотъемлемой частью этапа  закрепления изменений в организации.

В течение многих лет специалисты  по инновационному менеджменту проанализировали все программы внедрения изменений, которые потерпели неудачу и  обосновали необходимые условия  успешного осуществления программ изменений.

1. Признание и осознание администрацией организации, что организация или подразделение имеет проблемы, для разрешения которых необходимы изменения с целью проведения ряда преобразований. Если администрация, и в особенности руководитель организации, не понимает или не признает необходимости проведения преобразований, то внедрение научно-исследовательской работы обречено на провал.
2. Использование стороннего специалиста в качестве научного консультанта по внедрению. Если администрация поручит проведение изменений одному из своих подчиненных, то его могут обвинить в необъективности, заинтересованности, недостатке опыта в подобных делах, в случае, когда программа преобразований окажется не достаточно эффективной.
3. Серьезная поддержка высшего руководства с самого начала преобразований. Люди относятся к изменениям более серьезно, если за ними стоит высшее руководство.
4. Информирование работников организации о сущности изменений. Большинство людей с недоверием относятся к изменениям. Следует убедиться, что персонал организации понимает суть изменений и их последствия. Если у работников возникли серьезные сомнения, их необходимо устранить.
5. Ранние реальные успехи мероприятий по внедрению научно исследовательской работы. Когда первые изменения проведены и оказались успешными и эффективными, члены организации обретают уверенность в целесообразности преобразований и усиливают поддержку.
6. Выяснение сильных и слабых сторон членов организации. В процессе осуществления преобразований вовлекаются много талантливых работников. Они могут быть уязвлены тем, что специалистам, приглашенным со стороны, дается статус экспертов и широкие полномочия. Регулярное признание талантов работников и их ценности для организации уменьшает эти проблемы.
7. Подготовка специалистов в области инновационного менеджмента внутри организации. Специалисты, обладающие знаниями и навыками по внедрению научных разработок, в частности, руководители среднего звена, помогают поддерживать и совершенствовать преобразования после того, как специалисты, приглашенные со стороны, заканчивают свою работу.
8. Эффективное управление программой организационных изменений. Для того, чтобы быть более эффективными, изменения должны быть четко продуманными и спланированными. Работники организации теряют веру в те мероприятия, которые плохо скоординированы, не контролируются и пущены на самотек.
9. Регулярный контроль и фиксирование результатов. Специалисты по внедрению более эффективно реагируют на процесс внедрения, если регулярно получают сведения о том, как приложенные усилия влияют на работу организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука -производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной  политике крупных фирм отчетливо  проявилась тенденция к переориентации направленности научно-технической  и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась прежде всего в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к расширению сопутствующих технических услуг: инжиниринговых, лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

Особенно заметно эти  тенденции проявляются в инновационном  менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической  сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Знание, 1989.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Управление, 2006.
3. Бобровнаков Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении профессиональным уровнем менеджеров: Учебное пособие. - М.: Изд-во стандартов, 2004.
4. Валуев С.А., Организационный Менеджмент. – М.: НОРМА, 2003.
5. Вахитов З.Ш. Менеджер социа</sp