Характеристика основных функций менеджмента

Мотивация.

Разработка оптимальных  планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной  структуры - необходимые условия  достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией  планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей  деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение  у всех исполнителей желания и  готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к  эффективному труду? Почему в одном  случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение  работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет  тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс  побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних  движущих сил для достижения целей  организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение  исполнителя, в том числе и  его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения  с коллегами, ситуация в организации  и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский  персонал, как правило, играет при  выполнении этих функций пассивную  роль.

В реализации же мотивации  как функции управления исполнительский  персонал организации играет самую  активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов  системы движущих сил у различных  людей существенно отличаются. Можно  говорить об определенной мотивационной  структуре . Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

• старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;
• настойчивость в достижении конечного результата;
• направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс, включает следующие этапы.

• возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;
• поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
• определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;
• деятельность по достижению целей;
• получение вознаграждения;
• устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной  системы управления мотивационным  процессом затрудняют следующие  факторы:

• неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;
• сложность и противоречивость системы потребностей;
• различие мотивационных структур отдельных моделей;
• неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации  шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического  опыта к обоснованию все более  сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

• усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);
• усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
• усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда  уже имеющиеся материальные и  другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием  к организации мотивации стало  обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную  деятельность и обеспечение их ответственности  за использование возможностей для  достижения целей организации.

Современные теории мотивации  включают содержательные и процессуальные. В содержательных  теориях анализируется  содержание таких категорий, как  потребности и вознаграждения, а  также их воздействие на поведение  исполнителей. В процессуальных  теориях анализируется поведение  людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

Контроль.

Контроль-это системное  наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля:

• предварительный;
• текущий;
• заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

1. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
2. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
3. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения  и принимает активные меры по корректировке  отклонений от цели и плана деятельности.

Стимулирование.

Стимулирование – это  функция, связанная с процессом  активации деятельности людей и  трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

 Таких наказаний, связанных  с потерей материальных благ  должно быть как минимум два:  частичная выплата вознаграждения  или разрыв трудовых отношений.  Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

 Дисциплина несет в  себе элементы

• принуждения,
• ограничения свободы действий.

 Однако грань между  контролированием и стимулированием  условна и подвижна, т.к. работник  с сильной мотивацией обладает  самодисциплиной, привычкой добросовестно  выполнять требования и относиться  к ним как к собственным  нормам поведения. Система стимулирования  вырастает как бы  из административно-правовых  методов управления, но не заменяет  их, т.к. стимулирование труда  эффективно в том случае, если  органы управления умеют добиваться  того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только  побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше  (больше) того, что обусловлено трудовыми  отношениями.