Характеристика американской и японской моделей менеджмента

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы  к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» – «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Сопоставление японской и  американской моделей менеджмента  показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение моделей представляет значительный интерес, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

2.4 Общие черты современного состояния американской и японской модели менеджмента

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую  организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую  еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в  настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ  организации производства.

3. Корпорация как основная  форма предпринимательства.

Американский экономист  Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это – традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие  организаторские способности, а  не на знания специалиста.

Если говорить о 2000-х годах, то здесь просматриваются три  наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым  возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не случайно в данном учебнике об основах управления появились самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и здоровой основе.

Однако параллельно с  этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в  этом смысле) управления. Но сегодня  демократизация управления, участие  в управлении – это реальность.

За последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение  на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что  население Японии составляет всего 2% от населения земного шара. Одной  из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают  не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через  призму социальных потребностей. В  отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Главное в  управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют  менеджеру принять правильное решение. До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще  уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы  мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке  и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит  психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных  работников.

Уже общепризнано – и в Европе, и в Японии, и в США – что за демократизированными, «партисипативньми» формами управления – будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же как и в вопросах этики бизнеса – еще одного традиционного, но ставшего опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка, экономической свободы.

Наконец, третья особенность  управленческой мысли в 2000-е годы - усиление международного характера  управления. Вслед за переходом большинства  постиндустриальных стран к открытой, экономике, резким повышением роли международной  конкуренции и в то же время  кооперации производства, развитием  транснациональных корпораций и  т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и  практикой. Важнейшие из них - что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

РАЗДЕЛ 3 Обоснование  целесообразности использования элементов  ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ  УПРАВЛЕНИЯ в отечественной практике

3.1 Приемы эффективного  управления в преуспевающих американских  компаниях

В США сейчас существует целая система управления, которая  состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые  способны увеличить конкурентоспособность  компании, увеличить её рейтинг, и  сделать надежнее структуру компании.

К сожалению, вместе с ростом фирмы объективно приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на это созданием сложных систем и структур. В этих случаях они  нанимают дополнительный персонал, чтобы  справиться со всей этой сложностью, и  именно здесь коренится ошибка. Такое  решение плохо соответствует  характеру людей в организациях, в которых следует поддерживать разумную простоту, если подразделение  хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы или структурная  перестройка совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы  организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы ее дела были понятны для десятков и сотен  тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что  дела должны быть простыми.

Ключом к простоте в  образцовых компаниях используется одно измерение системы в качестве приоритетного – например, продукт, или география, или функция. В большинстве из них мы находим довольно устойчивую, неизменную форму - возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, – которая дает понятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты. Простота организации возможна за счет ее мобильности, обеспечиваемой ориентацией на основной принципу Образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые внутренними условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы – рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например, кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.) Пример простоты формы, несмотря на размер, дает компания «Truck Empire». Она представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. 5-миллиардная компания расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн. долл. Отделения сами называются «компаниями», и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по-настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, "советы директоров" весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. В «Truck Empire» имеется 55 отделений производства потребительских товаров (40% продаж и прибылей). Каждое отделение само организует свой сбыт, распределение и исследования. К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают эффективно, относятся следующие:

- необыкновенная целостность  отделений. Все главные функции,  включая разработку продукции,  управление финансами и кадрами,  присутствуют в каждом отделении;

- непрерывный рост числа  отделений и соответственно связанных с этим выгод. У «Truck Empire» 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее (многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное);

- система директивных  указаний, определяющих условия,  при которых для нового продукта  или ассортимента автоматически  создается независимое отделение (в «NSP», например, с объемом продаж, достигающим 20 млн. долл.);

- перераспределение людей  и даже продуктов или ассортимента  между отделениями на упорядоченной  основе и без напряженности,  которая возникла бы при этом  в большинстве компаний;

- большинство образцовых  компаний имеет сравнительно  немного людей на высшем уровне  корпорации, и тот аппарат, который  имеется, больше тяготеет к  практическому решению проблем,  чем инспекторским проверкам  из кабинетов. На нижнем уровне  оказывается меньше администраторов  и больше производственников. За  редким исключением почти нет  необходимости держать более  100 человек в штаб-квартире корпорации;

- «Эмерсон электрик» имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

- в «Дана» работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с 500 человек в 1970 г. до примерно 100 чел. в 1991 г.;

- «Шламбергер», 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

Можно привести еще много  примеров, и эти абсолютные цифры  впечатляют. Какие функции должны сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ один - практически "никакие". Разработка новой продукции – это в обычной практике область деятельности корпорации или группы отделений, а в «Truck Empire», «NSP» и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. "Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5-7 человек. Японцы, например, считают это глупостью. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна, и для этого решительно устраняют промежуточные уровни в иерархической вертикальной структуре. Считается, что среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например, создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. Средние менеджеры – это губка. Управление, в котором используется принцип «связь с жизнью», становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей [25, c.38-45].