Формирования корпоративной культуры на предприятии

Названия соответствующих  разделов о сотрудниках названы  в стиле имиджа студии и комментируются соответствующим образом, что видно  из Таблиц 1, 2 и Диаграмм 1-5 ниже.

Диаграмма 1. Возраст, пол  и профессии сотрудников Студии Дизайн, 122 человека

Один квадратик - женщина  или мужчина, в центральных осях указан возраст, фоном отмечен диапазон основных возрастов

Диаграмма 2. В каком  году сотрудники Студии Дизайн пришли на работу, 09.1995-08.2004, 120 человек

 

Диаграмма 3. Рост сотрудников  Студии Дизайн в сантиметрах, 117 человек

Таблица 1. Откуда сотрудники Студии Дизайн сами будут 134 человека из 66 городов (шесть человек росли  в двух или более городах). Представлены ответы на вопрос «Из какого вы города?». Данные не всегда отображают место  рождения

Алма-Ата 2  Амурск Асбест Балашиха Белозерск Бишкек Брянск Великие Луки Вена Винница Владимир 2	Волгоград 2  Волгодонск Волгореченск Вологда Воронеж Глазов Гренобль Джамбул Донецк Душанбе 2 Екатеринбург 5	Елец Здолбунов Зеленоград 3 Иваново Ижевск 2 Калининград Карпинск Киев 6 Кола Королёв Красноармейск	Мадрид Минск 2  Москва 53  Нальчик Новокузнецк Обнинск Омск 3 Павлодар Пермь  Подольск 2 Приозерск	Реутов Рига 2 Рязань Самара Санкт Петербург Северодвинск Смоленск София Сочи Ставрополь Сыктывкар	Тамбов Татарск Ташкент Тверь Томск Ульяновск Хабаровск Харьков 2 Холмск Швебиш Гмюнд Ярославль

 

Таблица 2. Как зовут  сотрудников Студии Дизайн 29 декабря 2006 г., 183 человека носят 71 имя

Александр	6	Дмитрий	6	Маргарита
Александра		Евгений	3	Мария	2
Алексей	8	Евгения	2	Михаил	3
Алена	9	Егор	2	Надия
Анастасия		Екатерина	4	Наталия	2
Андрей	7	Ждан		Наталья	3
Анна	9	Захар		Николай
Антон	8	Иван	3	Нияз
Арне		Игнат		Олег	3
Артем		Игорь		Олеся
Артемий		Илья	3	Ольга	3
Вадим	2	Ирина		Павел	2
Валентина		Йонас		Рома
Валерий	2	Катерина	2	Сандра
Валерия		Кира		Светлана	2
Василий	2	Константин	5	Сергей	8
Вера		Лев		Станислав	3
Виктория		Лиана		Степан
Виталий		Лола		Татьяна	5
Владимир	4	Людвиг		Тимур
Григорий		Людмила	2	Юлия	5
Даниил		Майкл		Юрий	3
Дарья		Максим	7	Яна	3
Денис	5	Марат

Диаграмма 4. У кого какая мобильная связь, 1 января 2005 г., 136 человек

Диаграмма 5. Размеры  обуви сотрудников Студии, 87 человек

Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Это определение  показывает тесную взаимосвязь управленческого  и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие  от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый  элемент согласование цепей объекта  и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор  проанализировал деятельность исполнителя  на рабочем месте и выявил, что  управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые  получает подчиненный;

- качество выполнения  задания;

- время получения  задания;

- ожидаемое время  выполнения задачи;

- средства, имеющиеся  для выполнения задачи;

- коллектив, в  котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные  подчиненным;

- убеждение подчиненного  в посильности задачи;

- убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

- размер вознаграждения  за проведенную работу;

- уровень вовлечения  подчиненного в круг проблем,  связанных с работой.

Все эти факторы  зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и  интенсивность его труда, то есть производительность. Дуглас Макгрегор  пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два  различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и  «Теория Y».

«Теория X» воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

«Теория Y» соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют  равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как  правило, в реальной жизни имеет  место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации  как системы открытого типа, а  также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к  концепции целостного подхода к  управлению, т.е. к необходимости  учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Рассмотренная выше теория управления человеческими ресурсами  каждой фирмой адаптируется под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса  зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Согласно «Теории Y» сотрудник, приходя на новое  место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей  новой деятельности, соответственно уровень производительности труда  у него будет высокая. Кроме того, руководство заинтересованно в  том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к  своим обязанностям Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес./ под ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 г. стр. 234-236. Однако в силу ряда факторов у работника  может наступить разочарование  в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного  руководителя;

- отсутствие психологической  и организационной поддержки;

- недостаток необходимой  информации;

- чрезмерная сухость  и недостаток внимания руководителя  к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной  связи, т.е. незнание работником  результатов своего труда;

- неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

- некорректность  оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в  стабильности своего служебного положения  и возможности дальнейшего продвижения, заинтересованности в продуктивной работе.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий (Рис. 2).

Рис. 2 Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое  начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что  ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним  самим, с начальником или с  работой. Нервные усилия работника  пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь может  только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает  демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с  повышенной производительностью. Тут  он преследует две цели - зарекомендовать  себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность  руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования  восстановить подорванный интерес  к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял  последней надежды. Его поведение  напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства  работника, как уверенность в  уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы  своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе  пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить  самоуважение.

Окончательно разочаровавшись  в своей работе (стадия 6), сотрудник  перейдет на другое место, либо будет  относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть  в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места  работы, а так же изменение привычных  условий деятельности стимулирует  работника, вызывает в нем желание  проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать  себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

Развитая и сильная  корпоративная культура компании - как Студии Дизайн, как раз призвана к предотвращению вышеперечисленных  негативных явлений. С этой целью  в Студии построена модель мотивационных  характеристик работы, которая полностью  использует все инструменты корпоративной  культуры компании:

Модель мотивационных  характеристик работы в Студии Дизайн - Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в  которой работа требует разнообразных  действий при ее выполнении и которая  предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что  кто-то еще может сделать эту  работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков  работника, не вызывает и потребности  в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим  ее выполнения.

- Целостность работы. Под этим параметром понимается  завершенность рабочей операции  как целой и определенной части  работы, т.е. выполнение работы  от начала и до конца с  видимым результатом. С этим  понятием тесно связана определенность  задания со стороны менеджера.

- Важность работы. Под  этим параметром понимается степень  влияния выполняемой работы на  жизнь или работу других людей  в организации или во внешнем  окружении. Рабочие, затягивающие  гайки тормозных устройств самолета  расценивают свою работу как  очень важную, в отличие от  рабочих, заполняющих скрепками  бумажные коробочки. При этом  уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя.  Работа может быть интересной  и захватывающей, но люди будут  оставаться неудовлетворенными  до тех пор, пока они не  почувствуют, что их работа  представляет важность и ее  необходимо выполнить.

- Автономия. Автономия  характеризует, насколько работа  обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения  нужного результата. Если решения  принимаются другими людьми, хорошее  выполнение работы вряд ли  будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что  качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений,  а не от его собственных  усилий. Не будет чувства «собственности»  на работу. При отсутствии (по  каким-либо причинам, - например, применению  конвейера) целостности невозможна  и автономия, т. к. может произойти  нарушение общей координации  выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит  от человека. Для любого служащего  существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает  ему реальное ощущение личной  ответственности и не приводит  к стрессам.