Формирование системы стратегического менеджмента в АПК

·     профессионал и патриот

Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

·     организация управления;

·     производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

·     финансы фирмы;

·     маркетинг;

·     организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. 

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технические (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. 

 

2.2.Определение  миссии организации

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.      

 Далее дадим определение  понятию миссия. Это одно из  ключевых понятий в современной  теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют  его. Одни называют миссию организации  гиперцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм».  Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.

С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключительный этап разработки  стратегии

3.1.Оценка и контроль выполненной  стратегии   

 Выполнение стратегии  является критическим процессом, так как именно он в случае  успешного осуществления приводит  фирм достижению поставленных  целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает  либо потому, что неверно был  проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что  произошли предвиденные изменения  во внешней среде. Однако часто  стратегия не выполняется и  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации  стратегии.  

 Этот этап позволяет  ответить на вопрос, каким наиболее  эффективным способом можно достичь  поставленной цели и что для  этого необходимо сделать. И так  как к одной и той же цели  можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно  обозначить, как выбор маршрута  и средства движения к одному  и тому же пункту назначения. Для этого в экономической  теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического  поведения. Рассмотрим существующую  систему стратегий предприятия  и модели, которые позволяют осуществить  выбор того или иного направления  развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

·     общий или корпоративный;

Корпоративная стратегия, которая также называется общей,  показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

·     деловой или конкурентный         

 Деловые стратегии, известные  также как конкурентные  воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

·     функциональный        

 Функциональные стратегии  конкретизируют действия отделов  и служб на уровне производственных  подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал  планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.      

 На рисунке 3 можно посмотреть  содержательную сторону каждого  уровня в иерархии стратегий.

Рис. 3. Система стратегий развития предприятия  

 Разновидности общего  корпоративного развития в системе  стратегий сводятся к трем  основным типам: роста, стабильности  и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

·     стратегия,  направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

·     стратегия  предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

·     стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.      

 Стратегия стабильности  предполагает сосредоточение и  поддержку существующих направлений  бизнеса. Конкретными выражениями  этой стратегии могут быть:

·     стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в  формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

·     создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

·     концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

·        «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

·        «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

·        «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

·        «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия

 

Рис 4.Процесс разработки и реализации стратегии.

Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения.

Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: 

·     определение того, что и по каким показателям проверять;

·     осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

·      выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной оценки;

·     осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 

 В случае контроля  и выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную  специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой  мере реализация стратегии приводит  к достижению целей фирмы. 

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегический менеджмент в  АПК

Потеря управляемости народным хозяйством особенно негативно отражается на агропромышленном комплексе как наиболее сложной системе, функционирование которой происходит под влиянием закономерностей экономического, социального и биологического характера. В значительной степени это связано с отсутствием структур управления, адекватных сложности управляемой системы, а также необходимых при этом стратегий, концепций и программ развития, что, в свою очередь, приводит к нерациональному использованию имеющихся финансовых ресурсов.