Формирование организационной структуры предприятия

4. Обезличенные взаимоотношения, то есть взаимоотношения как между сотрудниками организации, так и с клиентами в духе формального, обезличенного подхода, без ненависти и страсти, но, следовательно, и без аффектации и энтузиазма.

5. Наем на работу в  соответствии с квалификационными  требованиями, что ведет к защите  сотрудников от произвольных  увольнений.

Точность, скорость, однозначность, знание дела, последовательность, такт, единство, строгая субординация, уменьшение трений, затрат материальных и людских ресурсов - все это достигает максимального развития в строго бюрократической системе.

Основу бюрократических структур составляют линейные структуры, в которых существует строгая иерархия, когда руководитель компании управляет непосредственно так называемым линейным руководителем, который, в свою очередь, непосредственно управляет своими подчиненными - прямыми исполнителями какого-либо рода деятельности и т.д.

В природе существует великое множество разновидностей типов бюрократических структур. Однако прежде всего необходмо разобрать следующее понятие - "департаментализация", произошедшее от английского слова "department", что в переводе на русский язык означает "подразделение в каком-либо учреждении, отдел, отделение и т.п. "Таким образом, именно процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться и отделами, и отделениями, и управлениями, и секторами, и группами, собственно говоря, и называется этим сложнопроизносимым заморским словом "департаментализация". Кстати, как отмечает Фред Лютенс, "департаментализация относится к организации каждого горизонтального уровня структуры и непосредственно связана с классическим бюрократическим принципом специализации" [7,с.361].

Первый тип -  Функциональная департаментализация.

Функциональная департаментализация - это деление компании на отдельные подразделения в соответствии с четко выраженными задачами и обязанностями. Обычно в компаниях выделяются такие функциональные блоки, как производственный отдел, отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел научно-исследовательских работ, и, конечно же, наиболее любимый нами отдел по работе с персоналом. Хотя названий таким функциональным отделам, особенно для различных областей бизнеса, можно придумать немало. В банке, например, выделяются департамент информационных технологий, юридический департамент, финансовый департамент, департаменты активных и пассивных операций и т.д..

Такой функциональный принцип построения компании иногда называют "шахтным" принципом. По каждой функциональной специализации формируется соответствующая иерархия - "шахта", которая пронизывает собой всю организацию, причем результаты работы каждой "шахты" оцениваются в зависимости от выполнения именно своих "предначертанных" функций. Иногда подобную структуру, которую мы сейчас рассматриваем, некоторые авторы называют линейно-функциональной (рис.4).

                      ┌─────────────────────────────┐

                      │    Руководитель компании    │

                      └──────────────┬──────────────┘

        ┌─────────────┬──────────────┼──────────────┬─────────────┐

┌───────┴────────┐    │     ┌────────┴────────┐     │    ┌────────┴───────┐

│  Производство  │    │     │     Финансы     │     │    │    Персонал    │

└────────────────┘    │     └─────────────────┘     │    └────────────────┘

              ┌───────┴───────┐             ┌───────┴─────────────────────┐

              │   Маркетинг   │             │   Научно-исследовательские  │

              └───────────────┘             │            работы           │

                                            └─────────────────────────────┘

 

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура[10,с.46]

 

Необходимо отметить некоторые преимущества и недостатки функциональной департаментализации.

Преимущества:

1. Стимулирует развитие  специализации, ведет к высокой  компетентности специалистов, отвечающих  за осуществление конкретных  функций.

2. Ведет к росту производительности  труда и эффективному использованию  потенциала сотрудников.

3. Исключает дублирование  усилий и потребление ресурсов  в функциональных областях.

4. Улучшает координацию  в функциональных областях.

5. Ведет к стандартизации, унификации и формализации управленческих  процессов.

6. Освобождает линейных  руководителей от решения специальных  вопросов, входящих в компетенцию  других функциональных подразделений.

7. Уменьшает потребность  в специалистах широкого профиля.

8. Вводит четкую систему  единоначалия и ясно очерченную  ответственность.

Недостатки:

1. Приводит к возникновению  конфликтов между функциональными  подразделениями, связанными с различием  в целях разных функциональных  подразделений и, соответственно, их  сотрудников (например, цели производственного  отдела компании и цели отдела  продаж взаимопротиворечивы).

2. Ухудшает коммуникации  между функциональными подразделениями  за счет особого профессионального  языка, особой профессиональной  терминологии.

3. Ведет в силу выполнения  узкоспециализированной работы  к переутомлению сотрудников, потере  ими интереса к работе, скуке, а также к невозможности видения  общих проблем всей компании.

4. Удлиняет процедуры  принятия решений.

5. Приводит к тому, что  в деятельности руководителей  всех уровней оперативные вопросы  доминируют над стратегическими.

6. Уменьшает гибкость  к изменению ситуации.

7. Повышает зависимость  результатов работы всей компании  от профессионализма топ-менеджеров.

8. Ведет к снижению  и в конечном счете к утрате инициативы сотрудников в силу выполнения приказов сверху.

9. Усиливает обособление  функциональных подразделений, их  стремление "захватить" ресурсы  и добиваться реализации собственных  "местнических" целей, в первую очередь реализации собственных задач и функций.

Один из немаловажных недостатков функциональной департаментализации то, что руководители всех уровней практически не имеют возможности заниматься таким наиважнейшим вопросом, как стратегическое планирование [7,с.363]. Но в XX веке в компаниях при некоторых руководителях стали создаваться подразделения, именуемые штабными, главной задачей которых стали проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями. Такая организационная структура получила название линейно-штабной (рис.5).

 

                                                       ┌──────────────────┐

                  ┌─────────────────────────────┐      │      "Штаб"      │

                  │    Руководитель компании    ├──────┤Юридическая служба│

                  └──────────────┬──────────────┘      └──────────────────┘

        ┌─────────┬──────────────┼──────────────┬─────────────┐

┌───────┴────────┐│     ┌────────┴────────┐     │    ┌────────┴───────┐

│  Производство  ││     │     Финансы     │     │    │    Персонал    │

└────────────────┘│     └────────┬────────┘     │    └────────────────┘

          ┌───────┴───────┐      │      ┌───────┴─────────────────────┐

          │   Маркетинг   │      │      │   Научно-исследовательские  │

          └───────────────┘      │      │            работы           │

                                 │      └─────────────────────────────┘

                  ┌──────────────┴──────────────┐

                  │            "Штаб"           │

                  │     Аналитический отдел     │

                  └─────────────────────────────┘

Рисунок 5 - Линейно-штабная структура[10,с.47]

 

Конечно же, к достоинствам такой структуры можно отнести более тщательную и глубокую проработку стратегических вопросов, некоторое облегчение жизни высших руководителей, а к недостаткам - слабую ответственность "штабных" сотрудников за предлагаемое решение, так как они обычно не участвуют в его реализации.

Итак, функциональная структура, функциональная департаментализация обычно применяется в тех случаях, когда компания, например, выпускает малый ассортимент продукции или услуг, когда потребность в эффективном управлении очень высока, когда на предприятии занято достаточно большое количество работников и когда ситуация в компании и особенно вокруг нее достаточно стабильна.

Второй тип - Дивизиональные структуры.

В связи с резким увеличением размеров компаний, диверсификацией, т.е. многопрофильностью их деятельности, и т.п. возникли так называемые дивизиональные структуры (от английского слова division - секция, отделение, подразделение).

"Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением  этим подразделениям оперативно-производственной  самостоятельности и с перенесением  на этот уровень ответственности за получение прибыли" [3,с.54].

Именно на таких структурах базируются продуктовая, потребительская и региональная департаментализация.

Продуктовая департаментализация. В случае применения такой структуры полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются одному руководителю, который оказывается всецело ответственным за конкретный тип продукции [8,с.241]. Как пишет Генри Алберс, "руководитель, возглавляющий отдел по производству батареек, знает о производстве гораздо больше, чем руководители других функциональных подразделений, но он также больше знает о батарейках, чем руководители других производств" [3,с.56].

Ясно, что компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, т.е. если производство одного из продуктов окажется убыточным, то его с легкостью можно ликвидировать, причем без ущерба для всей компании. Это - первое. И второе - деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека и, следовательно, значительно улучшается координация работ, а кроме того, в этом случае легко применять специфические методы, например бухгалтерского учета (рис.6).

 

                      ┌─────────────────────────────┐

                      │    Руководитель компании    │

                      └──────────────┬──────────────┘

                      ┌──────────────┴──────────────┐

                 ┌────┴────┐                   ┌────┴────┐

                 │Продукт 1│                   │Продукт 2│

                 └────┬────┘                   └────┬────┘

  ┌────┬──────┬───────┴───┐               ┌─────────┴┬───────┬───────┐

  │  ┌─┴─────┐│           │               │          │       │       │

  │  │Финансы││           │               │          │       │       │

  │  └───────┘│           │               │          │       │       │

┌─┴───────┐ ┌─┴──┐ ┌──────┴─┐        ┌────┴────┐ ┌───┴───┐ ┌─┴─┐ ┌───┴────┐

│Маркетинг│ │ НИР│ │Персонал│        │Маркетинг│ │Финансы│ │НИР│ │Персонал│

└─────────┘ └────┘ └────────┘        └─────────┘ └───────┘ └───┘ └────────┘

 

Рисунок 6 - Продуктовая департаментализация[10,с.48]

 

Явным же недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, ведь в каждом продуктовом отделении создаются свои аналогичные функциональные подразделения.

Таким образом, продуктовая структура применяется в случаях, когда компания занимается производством нескольких не связанных между собой групп товаров или предоставлением нескольких не связанных между собой услуг.

Потребительская департаментализация. При этой структуре подразделения компании группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, так же качественно, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис.7). В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты (физические лица), компании (юридические лица), другие банки (банки-корреспонденты), международные финансовые организации (например, МВФ, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития) и т.д.