Формирование и изменение корпоративной культуры

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют  по следующей схеме:

1. Собирают информацию для всестороннего  обоснования решения. Если решение  затрагивает интересы основных  участников бизнеса, менеджеры  прогнозируют степень положительного  и отрицательного воздействия.

2. Подбирают соответствующие этические  гипернормы и микронормы. Если  между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: доминируют первые, а из вторых  предпочтение отдается тем, которые  согласуются с первыми, выстраиваются  с ними в логический ряд  и формулируются четко и понятно.  Например, одни компании соблюдают  конфиденциальность переписки служащих  по своей электронной почте,  ссылаясь на неприкосновенность  посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом  собственности на компьютеры  и сохранением служебной информации. Этическим решением является  недвусмысленное, четкое и ясное  заявление компании о своей  политике в отношении использования  ее компьютеров служащими (независимо  от конкретного содержания такого  заявления).

3. Исключение неприемлемых вариантов  решений. Подготовка двух вариантов  их этического обоснования: желательное  и минимально приемлемое.

4. Выявление возможностей преобразования  минимально приемлемого этического  обоснования в желательное. Это  происходит в силу внешнего  давления или производственной  необходимости. Например, на предприятии  имеет место конфликт двух  этических гипернорм: неприкосновенности  частной жизни и моральной  ответственности работодателя за  жизнь и здоровье занятых.

Последняя реализуется через правила  техники безопасности. На данном предприятии  эти правила требуют тестирования сотрудников на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность  за добросовестность тестирования, чтобы  исключить увольнения из-за неправильно  сделанного анализа.

5. При недостаточности этического  обоснования принимаемого решения  следует руководствоваться другими  обоснованиями - экономическими, технологическими, социальными или политическими.

Современное применение этики бизнеса  отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет  максимально использовать потенциал  этического фактора, не создавая конфликта  с остальными факторами.

При возникновении проблемы важно  определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и  приемов использования. Быстрый  успех, который несколько лет  назад был возможен только благодаря  отсутствию конкуренции, отмыванию  денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, - это все  достижения вчерашнего дня.

Заключение

Корпоративная культура - это совокупность поведенческих  характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает  воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству  невозможно подходить не только с  позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но уже сегодня  существует несколько отечественных  этических кодексов, принятых как  деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в  любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены  группы. Иными словами, под организационной  культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются  большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые  формируются в рамках отдельных  групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной  культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует  о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов  - большинство сотрудников и менеджеров  компании разделяют общие ценности  и методы ведения бизнеса.

2. Адекватность выбранной  стратегии - цели компании не  противоречат корпоративной культуре. Она базируется на таких ценностях  как простота, скромность и контроль  над издержками.

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором  изменений. От этой характеристики  зависит восприимчивость организации  к изменениям внешней среды  и способность эффективно работать  в долгосрочной перспективе.

Здесь же надо отметить, что  нет одного общего рецепта изменения  корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным  результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам  в другой.

Перед тем как проводить  изменения в организационной  культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или  учиться чему-то новому, если для  этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной  культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких  бы то ни было серьезных проблем, стоящих  перед организацией.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо  эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств  привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет  потребности первого уровня (условно  говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит  корпоративная культура.Так как, организационная культура формируется  под воздействием многих факторов и  процессов, то ее изменение требует  проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной  структуре, стиле управления, системе  компенсаций и т.д. И, наконец, нужно  запастись терпением, так как  изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство  должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений  до конца.

Список  литературы

1. А.В.Бочкарев. Механизм формирования корпоративной культуры.

2. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.

3. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2002.

4. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса.

5. Уткин Э.А. Этика бизнеса. Учебник для вузов. -- М.: Зерцало, 1998.