Что такое мотивация

Третья причина внедрения  СГС – необходимость стабильности рабочей силы. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период сокращений. Причина заключается в том, что в условиях СГС, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.

Процедура разработки СГС  предполагает определение следующих  вопросов:

• какова основная цель данной системы;
• как СГС вписывается в существующую систему оплаты и как она повлияет на поддержание конкурентных ставок на рынке труда;
• является ли СГС добавкой к окладу, или часть оклада будет поставлена в «долю риска»; каков процент этой доли;
• откуда будут черпаться средства на вознаграждение: процент от прибыли в конце года, прямая экономия затрат, или бюджетированные затраты на оплату труда;
• должен ли быть установлен минимальный уровень прибыли, перед тем, как вознаграждение выплачивается;
• какие критерии используются в СГС: достижения команды, цели отдела или комбинация критериев;
• как эти критерии связаны с конечными целями работы в компании и показателями работы;
• насколько каждый из членов команды может влиять на конечные результаты, и кто будет производить оценку;
• на какой основе будут устанавливаться стандарты производительности труда и качества работы: по бизнес плану, по предыдущему опыту, как прямое наблюдение, по уровню конкурентов;
• будут ли существовать предельные уровни по оплате в условиях СГС;
• как будет распределяться вознаграждение: всем поровну или пропорционально достигнутой производительности;
• кто будет отслеживать результаты эффективности программы СГС;
• кто будет утверждать уровни вознаграждения и его распределение;
• будет ли резервироваться часть заработанных сумм;
• виды выплат (наличные, акции или комбинация из двух видов);
• какова процедура выплаты СГС, в случае ухудшения ситуации в течение календарного года;
• как работники будут участвовать в разработке системы СГС;
• как будут сообщаться результаты участникам СГС;

Системы группового стимулирования достаточно разнообразны. Если рассматривать их классификацию, то можно выделить три классификационные группы:

• классическая система распределения полученных результатов
• системы стимулирования на основе поставленных целей
• система распределения прибыли

Все эти группы СГС  основаны на предоставлении ясной связи между вознаграждением и уровнями поставленных целей. Они различаются в основном той формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки и техникой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием СГС встает проблема выбора и соответствия той или иной системе конкретной организации. Следует учитывать следующие обстоятельства при выборе СГС:

• что дает тот или иной план компании;
• простота понимания плана коллективом работников;
• насколько план СГС соответствует характеру работы в компании;
• долгосрочная или краткосрочная СГС;
• что главное для компании;
• прибыль или производительность труда.

Многие могут ответить и то и другое, но в условиях приоритета прибыли, возникает проблема ограничения  уровня распределения индивидуальных выплат, которая не поддерживается некоторыми СГС.

СИСТЕМЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО  СТИМУЛИРОВАНИЯ.

Системы индивидуального  стимулирования в отличие от системы  бонусов – более ориентированы  на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, т.к. связь результатов труда и оплаты выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования  напрямую связана с тем, насколько сильна связь «результаты труда – оплата труда».

Системы индивидуального  стимулирования чаще всего используются в тех организациях, где поставлена задача концентрации на краткосрочных  организационных целях. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплата от выполненного объема - сдельная оплата   для рабочих, оплата от поставленных целей руководителям.

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь индивидуум контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, т.к. они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. новым клиентам. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка, в некоторых программах комиссий применяются  формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца. 

Комиссионные планы  требуют частых корректировок, чтобы  быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

• стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание новым клиентам в ущерб старым клиентам, или продажам в ущерб обучению продавцов?
• увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?
• учитывается в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?
• насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?
• нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, т.к. непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях трудно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. Хотим отметить, что в США подобные схемы оплаты в последнее десятилетие сильно сократились.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем устанавливается некий стандарт (временной, или объем в натуральных единицах). Фактическое время работы работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже таблице показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования. В ней фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 процентов от установленной производительности. Здесь 70 процентов установлены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 процентной производительности в течение всего рабочего времени.

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях, с постоянным приходом работы и четкими стандартами  производительности труда. Однако они  не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказаться от сдельной оплаты и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые системы стимулирования.

Следует отметить, что  хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла должна ставиться взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип «чем больше, тем лучше».

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЙСТВУЮЩИХ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ

Ошибочно полагать, что  приведенные выше мотивационные  модели безупречны и их нельзя подвергнуть  критике за имеющиеся в них  недостатки в теоретическом и  практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси  со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:

1. Теории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотив<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" fo