Человек в системе менеджмента: взаимодействие человека и организации

 

С этим утверждением согласны не все  исследователи, указывая на факты одновременного возникновения у человека различных  потребностей и вообще подвергая  сомнению дискретное толкование разного рода потребностей по иерархическим уровням. Однако это отнюдь не принижает значения теории А. Маслоу, рассматривающей потребности человека как мотивы трудового поведения, для нас в пирамиде иерархии потребностей, начиная уже с третьего уровня, представляют интерес потребности социально-психологического характера как мотивы организационного поведения: чувство причастности к группе, к делу; потребность в уважении, самоуважении, личных достижениях, компетентности и признании; потребность в самовыражении, росте как личности и даже лидерстве. Следует полагать, что именно эта шкала потребностей позволяет менеджеру перейти от механизмов стимулирования добросовестного исполнения предписанного регламента к влиянию на позитивные процессы самоорганизации. Вот как предлагают использовать теорию А. Маслоу в менеджменте М.Х. Мескон и его соавторы (табл. 1). Дэвид Мак-Клелланд основной упор в мотивации делал на потребности высших уровней, а именно на потребности принадлежности к элите, потребности в достижении успеха и власти. Фредерик Герцберг, исследуя степень влияния различных потребностей людей на их поведение, пришел к выводу о необходимости различать их по двум группам факторов, которые он назвал «гигиенические» и «мотиваторы». К первой группе относятся факторы, связанные с окружающей экономической средой, в которой осуществляется работа (мы бы назвали их факторами условий труда), ко второй — факторы, связанные с характером и сущностью работы (содержание труда). Ф. Герцберг показал, что первая группа факторов влияет на удовлетворенность человека работой и способствует снижению текучести  кадров,  соблюдению дисциплины.  Вторая группа факторов мотивирует к более производительной и успешной деятельности.  Отметим, что именно вторая группа факторов способствует активизации позитивного организационного поведения .

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.(рекомендации начальникам для работы с подчиненными)

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

1. Давайте сотрудникам такую  работу, которая позволила бы  им общаться. 2.  Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3.  Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.  Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ

1. Предлагайте подчиненным более  содержательную работу. 2. Обеспечивайте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте  достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к  формулировке целей и выработке  решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные  права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по  служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

ПОТРЕБНОСТИ В САМОВЫРАЖЕНИИ

1. Обеспечивайте подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал. 2.  Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.   Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

По сей день не разрешен спор между  теоретиками мотивации и практиками о том, что является стимулом: удовлетворенная  потребность или ожидание ее удовлетворения. Последователи теории ожидания показывают, что человек способен к активным действиям (и к активной самоорганизации) только в том случае, когда уверен, что ожидаемый результат возможен (достижим для него), а получаемое вознаграждение оправдывает затраты усилий. Сам по себе вывод авторов теории ожидания — не такое уж открытие для практиков менеджмента. Однако он наводит на мысль, что, не будучи уверенным, в успехе дела или в получении адекватного вознаграждения, человек, если и возьмется за работу или станет исполнять ее по обязанности, будет делать это безынициативно. И уже ни о каком позитивном организационном поведении тут речи быть не может. Более того, процесс самоорганизации будет направлен на экономию собственных усилий (труда, времени, интеллектуальной или физической энергии), что явно будет носить неконструктивный характер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Аспекты взаимодействия  человека и организации

3.1. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

 Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми условиями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия. Использование ролевого подхода к вовлечению человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий определенную роль, даже, несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов организации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно возрастает ее неопределенность. Более того, в некоторых случаях неопределенность ролей может рассматриваться как положительная характеристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязательности по отношению к организации. Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как организации, так и индивидов.

Можно указать на несколько типов  ситуаций, приводящих к возникновению  конфликтов. Конфликт по поводу выполнения роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет несколько различных ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременно соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результате этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также выходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли приводит к тому, что - либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выходящими за пределы его роли. Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка. При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым исполнителю работы возможность для творческого и самостоятельного труда. Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям:

* Более углубленное ознакомление  с ролью. Часто именно незнание  работником своей роли является  причиной ролевых конфликтов.

* Повышение квалификации и совершенствование  исполнительской техники работника.  Улучшенные исполнительские возможности  существенно ослабляют напряжение, которое испытывает работник при исполнении роли.

* Развитие у исполнителя способностей  справляться с противоречивыми  ситуациями, приноравливаться к  работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно  реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов является перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. В организациях могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью при таких условиях. Помимо прав и обязанностей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, который говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь формальный различный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Неформальный статус роли задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность признавать его лидерское положение, более высокое, чем - то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенные содержание и спецификацию, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий каждую конкретную работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Личностный  аспект взаимодействия человека  и организационного окружения

Бесспорным фактором является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик  человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация. Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе - получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный «порядок» и, наконец, на выходе - систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т.е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъективный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них, которая может существенно различаться у различных индивидов. В жизни очень часто бывает так, что люди смотрят на одно и то же явление, но видят его совершенно по-разному. Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности. Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах. Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию. Систематизация информации проводится способом логической обработки информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Это так называемый научный способ информации. Но человек не только логически обрабатывает информацию, доведя ее до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек обрабатывает информацию, также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этом случае информация обрабатывается по принципам «люблю -не люблю», «нравится, - не нравится» и т.п. При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком действительности, можно указать на несколько внутренних и внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие человека. Среди внутренних по отношению к человеку факторов выделяются следующие:

* Люди быстрее воспринимают  знакомые им сигналы, чем незнакомые;

* Люди быстро воспринимают сигналы,  по отношению к которым у  них есть сильное чувство, как  позитивного, так и негативного характера;

* Люди по - разному могут воспринимать  сигнал от того, что предшествовало  этому восприятию, и какое состояние  они имеют во время восприятия  зависит от сигнала.

Внешними факторами, влияющими на восприятие человеком  действительности, являются следующие:

* Интенсивность передаваемого  сигнала (светлое и громкое  воспринимается быстрее);

* Подвижность сигнала (движущиеся  сигналы воспринимаются в большей  степени, чем неподвижные);

* Размер (большие объекты воспринимаются  проще, чем малые);

* Состояние окружения, в котором  находится человек (формы, цвета,  звуки и т.п.).

Так как восприятие является очень  сложным и неоднозначным процессом, зависящим от влияния многих факторов, в частности, предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды, оно зачастую может быть ошибочным. Можно указать на несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошибкам в восприятии реальности человеком.

Восприятие  человека состоит из двух стадий: 

Первая стадия - это первое впечатление о человеке. Обычно оно базируется на очень небольшом количестве информации о человеке и находится под сильным влиянием привычек и представлений воспринимающего. Первое впечатление оказывает сильное воздействие на дальнейшее восприятие человека. Однако, тем не менее, оно не является на сто процентов определяющим.

На второй стадии восприятия человека происходит более глубокое и широкое знакомство с его личностными характеристиками, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях и при различных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики. Это может привести к корректировке или даже отказу от первого впечатления.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих:

* Воспринимаемый человек;

* Воспринимающий человек;

* Ситуация, в которой происходит  восприятие.

От того, как выглядит воспринимаемый человек, как он ведет себя в общении, каковы его «анкетные» данные, существенно зависит восприятие человека. В целом это может показаться неверным с абстрактной или идеалистической точки зрения справедливого взгляда на каждого человека. Однако это реальность, которая существует, её нельзя устранить нравоучениями, нормативными актами и распоряжениями. Реальность нужно признавать и с ней нужно считаться, как бы нам ни хотелось того, чтобы этого различия в восприятии человека не существовало.