Централизация и децентрализация управления организацией

Действовать исходя из логики бизнеса - это наиболее действенный призыв для подразделений в кризисный период функционирования предприятий. Отдельная и наиважнейшая задача при реструктуризации системы управления ее пересмотр с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности (далее ЦФО), способные самостоятельно функционировать.

Тенденции к децентрализации вызваны объективными процессами, господствующими в современной жизни: индивидуализацией и динамизмом человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий); развитием новых технологий, включая информационные и коммуникационные; глобализацией предложения и спроса.

Подразделениям не следует создавать препятствий, наоборот, их надо обучать, чтобы они стали независимыми. Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять подразделениями, нужно поощрять образование неформальных организаций, создавать условия для синергии. Выбор степени децентрализации зависит от необходимости концентрации ресурсов на достижение целей, от функциональной эффективности.

1.4. Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией

     Как выяснилось, на практике не встречаются  централизованные или децентрализованные  системы управления. Например, крупная организация, так называемый «головной» офис которой находится в Москве, а бизнес-единицы располагаются по всей Российской Федерации. На сегодняшний день, в мире не очень благоприятная экономическая ситуация, в связи с этим, организация сталкивается с огромным количеством проблем, начиная постановкой производства, заканчивая кадровыми вопросами. Допустим, наша организация находится во Пскове, у нас возникает определенное количество вопросов и проблем, которые необходимо решить за короткий промежуток времени.  При централизационной структуре управления, нам потребуется гораздо больше времени для решения возникших неблагоприятных ситуаций. Наша фирма столкнемся со следующими проблемами:

- рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

- задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

- решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

     Проведу параллель преимуществ между двумя структурами управления и сведу все полученные данные в таблицу 1.⁹

Таблица 1

 Преимущества централизации  и децентрализации

Преимущества  централизации

1.Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества  децентрализации

1. Управлять особо  крупными организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества  требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает  право принимать решения тому  руководителю, который ближе всего  стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

 

Проблема  централизации  состоят в том, что она закрывает  пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

 

Проблемы  централизации  и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

- величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются;

- степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

- размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

- философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

- наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

- использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

- характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

- влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.¹⁰

Относительными недостатками централизации являются:

1.В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется «убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно  низкая надежность системы. 

Поскольку всем в конечном счете заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение  центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная  зависимость поведения всей системы  от поведенческих характеристик  центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом.

Относительные недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем  случае большое время реакции  системы на внешние воздействия.¹¹

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные  способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ состояния менеджмента в ООО «ВИКОНТ»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ООО «ВИКОНТ»

Рекламное агентство  «ВИКОНТ» начало свою деятельность в 1999г. Организационно-правовой формой предприятия является – общество с ограниченной ответственностью. В настоящий момент оно располагает административным зданием, где расположен главный офис и творческие мастерские; двумя производственными цехами: цех наружной рекламы и цех типографии, небольшим подсобным помещением.

Всего на предприятии  занято 43 человека. Средний возраст персонала – 33 года, процентное соотношение по уровню образования: высшее – средне-специальное – среднее = 53% – 34% – 13%.

Основной вид деятельности – разработка рекламных проектов, которые включают в себя: разработку логотипа предприятия; разработку рекламных листовок, буклетов, брошюр, визиток, календарей, ежедневников; оформление рекламных объявлений в СМИ: телевидение, радио, печатные издания; монтаж рекламных роликов; все виды наружной рекламы – начиная с вывесок и заканчивая широкоформатными баннерами; организации презентаций, выставок, праздников, их художественное оформление.

В настоящее время  идет работа по проектированию цеха сувенирной продукции, что значительно расширит сферу предлагаемых услуг. За время своей деятельности агентство зарекомендовало себя как надежного партнера, никаких серьезных конфликтов с клиентами не было, поэтому оно всегда востребовано, значительных перебоев с заказами не случалось. Соотношение «цена – качество» удовлетворяет заказчиков.

 

 

 

 

2.2 Характеристика ООО «ВИКОНТ»

Общество с Ограниченной Ответственностью «ВИКОНТ» является одним  из ведущих производителей рекламных  материалов и занимает лидирующие позиции  по оказанию рекламных услуг на территории Псковской области.

Предприятие выпускает  более 40 наименований рекламных носителей для наружной рекламы, а так же разрабатывает дизайн и производит  канцелярские товары с нанесенным логотипом фирма. Ассортимент включает в себя большое разнообразие рекламных носителей, но несмотря на такой большой ассортимент, каждый год разрабатываются и внедряются в производство новые виды рекламных продуктов. В 2011 году внедрены в производство нанесение термоапликаций и печать на текстильных изделиях.

Доставка готовой продукции осуществляется личным транспортом предприятия по предварительной заявке клиента, но так же есть возможность и самовывоза продукции со склада. Производство имеет свою структуру, т.е. для производства определенных видов продукции нормативами предусмотрены четкие правила их производства, поэтому на предприятии существует специализированные цеха по производству того или иного вида продукции. Такие как: цех наружной рекламы, цех типографии, ремонтное подразделение, в том числе разработка НИОКР, автотранспортный цех и т.д.

Организацией успешно  решаются такие задачи, как:

Разработка и внедрение  единой маркетинговой стратегии  для оптимизации и брендирования  ассортимента с целью эффективного управления им;

Разработка и продвижение  новых рекламных продуктов;

Совершенствование функциональной системы управления;

Управление финансовой политикой, продажами, ассортиментом предлагаемых услуг, производством рекламной продукции;

Введение единых стандартов продаж и единой ценовой политикидля всех клиентов рекламного агентства.

В ООО «ВИКОНТ» линейно–штабная (линейно-функциональная) структура управления, которая представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и функциональных структур.

Она предусматривает  создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям  для решения тех или иных задач. Штабы не наделяются исполнительной властью и готовят проекты для линейных руководителей.

2.3 Структура ООО «ВИКОНТ»

ООО «ВИКОНТ» действует под управлением генерального директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются трудовым договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

 

Директор ООО «ВИКОНТ» руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами.

Директор фирмы – женщина 47 лет, агентством руководит с момента открытия.

Образование и опыт работы:

1985 г. – закончила художественное училище;

1985–1989 гг. – учитель рисования в средней школе;

1990–1997 гг. – художник-дизайнер в творческой мастерской «Лира»;

1994 г. – закончила (вечернее отделение) Кемеровский Государственный Университет Культуры и Искусств по специальности «Дизайн: Графический дизайн»;

1997 г. – художественный директор дизайн-студии «Визит»;

2000 г. – закончила (заочное отделение) СПбГУП Гуманитарный Университет Профсоюзов (г. Санкт-Петербург) по специальности «Реклама, Связи с общественностью»;

С 2001 г. работает директором рекламного агентства «ВИКОНТ».

Основные качества как руководителя: этичность – уважение прав личности, ответственность, надежность, честность, справедливость; коммуникабельность – умение грамотно использовать устную и письменную речь; умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию; контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; добросовестность – высокие требования к результатам своей работы; рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения; результативность – ориентация на успех; настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи; командная ориентация – умение работать в группе; преданность организации; деловая ориентация.