Централизация и децентрализация разработки решений

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение рас­ходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

•   большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;        

•   решения, принятые на низших уровнях, более важны;

•   различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

•   уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. [3]

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

 

 

3. ПРЕИМУЩЕСТВА  И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И  ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

  Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать ее функциональные возможности. Эти возможности необходимы для ликвидации негативных внутрисистемных процессов, то есть для оптимизации.

Принцип оптимизации в реальной действительности дает руководителю ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Этот принцип находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

       Следовательно, оптимизация как важный принцип  управления направлена на повышение  эффективности управляемой системы. Рассмотрим достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой  инициативы персонала в решении  производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей  адаптации персонала к новым  условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления:

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная де­централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля  и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единоначалия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, состоянием динамики (расширяется, или реконструируется, либо в кризисе), требующим централизованного руководства». [11]

Одним словом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непроста, так как это решение определяют не только структурные факторы организации, но и профессионализм, умение, желание и постоянное творчество руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

При этом как централизованный, так и децентрализованный процесс принятия решений имеет ряд преимуществ и недостатков. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

Степень централизации можно определить с помощью количества, важности, последствий решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, качества и частоты контроля за работой подчиненных. При этом если степень централизации высока, то в такой организации руководители высшего управленческого звена принимают все решения и осуществляют полный контроль за их реализацией.

В свою очередь, децентрализация образует плоские системы со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. При этом решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными, централизованный контроль за исполнением принятых решений сокращается. Однако эффективность децентрализации зависит от выполнения ряда правил и использования коллективного способа принятия решения.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2008
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И.Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670
3. Глущенко В. В. Разработка управленческих решений. – М.: Крылья, 2008. – 400с.
4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2007 
5. Клаузевиц К. “Управление на предприятиях”. М.,2008 г.
6. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2000.
7. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, «Системы оружия двадцать первого века». 2006 г.
8. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - с. 68
9. М. Мескон "Организационная структура". М:2007 г.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. / М.: ИНФРА-М, 2000
11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58
12. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.
13. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2009 г.
14. http://www.kycherova.ru/
15. http://teororgan.ru