Централизация и децентрализация полномочий

Централизация и  децентрализация полномочий.

 

В небольшой организации  все решения могут приниматься  ее руководителем. Однако с увеличением  размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Если при распределении  полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное  принятие решений, то такое управления называется децентрализованным. 

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. 

Понятия «централизация»  и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной  конструкции организации. «Централизация»  и «децентрализация» выступают  лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень по «вертикали» управления.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся  количество уровней управления. Чем  большее количество уровней в  организации, тем большее искажение  претерпевает информация, проходящая через эти уровни.

И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается  иногда, как отрицательный вариант  построения системы управления —все зависит от конкретных обстоятельств. 

Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.

 

ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

 

Малая организация	Крупная организация
Приемущества
1. Четкость согласования  и организации	1 Концентрация опыта -качество  принципиальных решений
2. Прямой контроль	2. Хорошая координация  работы
3. Координация и ответственность	3. Дисциплина и ответственность
Недостатки
1. Низкая инициативность	1. Укрепление консерватизма
2. Неполная отдача функционального  профессионализма (исполнителъство)	2. Возрастает опасность  бюрократизма
3. Перегрузка руководства	3. Снижается оперативность  и гибкость

 

 

НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

 

Малая организация	Крупная организация
Преимущества
1. Самостоятельность и  инициативность	1. Инициативность
2. Оперативность при хорошей  дисциплине и заинтересованности	2. Оперативное реагирование на ситуации
3. Эффект лидерства	3. Организация ориентирована  на цели и результаты, а не на выполнение функций
Недостатки
1. Сложность целеполагания при динамике интересов	1. Опасность дублирования
2. Повышается вероятность  конфликтов	2. Опасность ухода от  проблем и ответственности
3. Необходимость неформального  управления	3. Сложности координации  и контроля

 

 

 

 

 

ПРИЕМУЩЕСТВА  ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ.

Преимущества  централизации

Преимущества  децентрализации

1.Централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями. 2.Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  организации растут и развиваются  за счет других или организации  в целом. 3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.

1. Управлять особо крупными  организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества  требующейся дли этого информации  и, как следствие этого, сложности  процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает  право принимать решения тому  руководителю, который ближе всего  стоит к возникшей проблеме  и, следовательно, лучше всех  ее знает. 3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. 4. Децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей.  При этом предполагается, что  талантливыми руководителями не  рождаются, а становятся в процессе  приобретения опыта. Поскольку  при этом сроки продвижения  от рядовых до высших должностей  становятся короче, децентрализация  способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

 

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

 

Степень централизации

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Такие  организации представляют собой  лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся  на практике типы структур. Степень  централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полкомочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, IBM (International Business Machines) — транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг. имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Аи Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений

Понять, насколько данная организация централизованна в  сравнении с другими, можно определив  следующие ее характеристики.

1.         Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2.         Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 3 децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3.         Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля  за работой подчиненных. В сильно  децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей,  исходя из предположения, что  все эти решения правильные. Оценка  действий руководства делается  на основании суммарных достигнутых  результатов, в особенности, уровня  прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той  же организации одни отделы могут  быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные  арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. 

Говоря о той или  иной степени централизации или  децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования  высшим руководством нижестоящим уровням  управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких  областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и  вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет  за собой право выносить решения  по таким вопросам, как определение  общих целей и задач организации, стратегическое плакирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской  системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству  какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация  в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами  и стратегическими планами своих  важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу»   .

Хотя в организациях с  сильно децентрализованными структурами  полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных  фирмах все разно принимаются  только служащими, занимающими достаточно высокие должности и на уровне не ниже руководства отдела . Такая  форма децентрализации в крупных  фирмах называется федеральной децентрализацией.

Вскоре после первой мировой  войны такие фирмы, как «Дженерал Моторе*, «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже  приводившегося нами тезиса о том, что  стратегия определяет структуру  — тезиса, который получил очень  много экспериментальных подтверждений^6. Примерно в то же время и по аналогичным  причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и

некоторые другие крупные  фирмы: «Юнион Карбайд*, «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастровомических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сиро начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принималось на уронне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире»   .