Цели управления и пути их достижения

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства.

2. Понятие дерева целей организации.

Цели различаются  по уровням иерархии. Цели низлежащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция.

 В организационных  системах существуют состязательность и взаимная дополняемость целей.

 Важен временной аспект  целей, при этом используется  «траекторная» и «точечная» их  формулировка. При описании стратегических  долгосрочных целей высшего уровня  используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают  лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается  как реализация данной цели. Они  задаются в качественном виде, определяющем общее направление  развития. Их конкретизация по  времени и количественным характеристикам  может осуществляться с помощью  «точечной» формулировки на основе  использования целевых нормативов.

Формирование целей организационной  системы должно основываться на использовании  всей накопленной объективной и  субъективной информации. Объективная  информация об организации существует в виде директивных документов, определяющих её цели и критерии (в содержательном или даже количественном виде, в  виде целевых нормативов, планов, управляющих  параметров, норм и т.д.) и задающих способы, которые обеспечивают реализацию этих целей. Субъективная информация определяется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства  организации, приобретенным в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется  в виде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы  не полностью, разрозненно. Установить их априори часто не представляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяются во времени и в процессе получения информации и демонстрируют определенную устойчивость лишь в среднем.

 Формирование целей организации – своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы снимается целый ряд неопределенностей устанавливается более ясное, согласованное понимание.

Фрагмент дерева целей (см. приложение 2.)

 Необходимость адаптивной  подстройки процесса формирования  целей и критериев системы  управления обусловлено ещё и  тем, что в процессе функционирования  организации могут меняться внешние  условия, в существенной мере  оказывающие влияние на их  формирование.

 Современная методология  выделения, описания и анализа  целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения ), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов.

2.3.Методика системного  анализа. 

Процесс формирования целей представляется тремя этапами:

1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;

2) Написание сценария. Сценарий  представляется как инструмент  упорядоченности нашего представления  о будущем. Систематизация черт  этого будущего в едином документе.  Систематизация черт этого будущего  в едином документе. Сценарий  как модель содержит два важных  аспекта: 

а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается  модель современного состояния;

б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций  будущего в зависимости от ситуаций, которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяют какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:

• Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;

• Целевое представление. То есть то, чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: пессимистическом, реалистическом и оптимистическом.

Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаций, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения.

3) Декомпозиция целей.  Основываясь на главных свойствах целей развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является модель – «дерево целей».

Использование метода дерево целей производится в соединении с экспертными процедурами. Место  ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

 Методы анализа и  моделирования целей опираются  на процедуры декомпозиции, синтеза  и оценки. Сначала общие цели  сводятся к частным, упорядочиваются  в виде дерева целей. Расщепление  проводится до целей, поддающихся  количественной или качественной  оценке. В результате формируется  система частных оценочных критериев.  В свою очередь, частные критерии  сворачиваются в агрегаты для  получения оценок более общих  целей и упорядочиваются в  виде дерева показателей. В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

 Построение дерева  идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезогрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована  на цели следующего, более низкого  уровня. В основе декомпозиции могут  лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам  организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

 Один из основных  принципов построения дерева  целей – полнота редукции: каждая  цель данного уровня должна  быть представлена в виде подцелей  следующего уровня таким образом,  чтобы их совокупность полностью  определяла понятие исходной  цели. Исключение хотя бы одной  подцели лишает полноты или  меняет исходную цель.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться  неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты  в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

 Оценка важности целей  может быть выражена в их  ранжировании. В этом случае каждой  цели приписывается порядковый  номер, показывающий её относительную  важность для достижения соответствующей  цели более высокого уровня. Другим  способом является нормирование  по значимости.

 Многие цели по своей  природе не поддаются формализации и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки.

 Ранжирование и нормирование  целей часто осуществляется на  основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных  оценок выводят общую усредненную  оценку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ГлаваIII. Принципы управления.

1. Чуткая реакция на  внешние и внутренние условия.

2. Планирование и выработка  решения: определение цели организации  и принятие наиболее эффективных  решений.

3. Оптимальное распределение  сил и ресурсов.

4. Стремление, чтобы все  члены организации работали с  наибольшей отдачей.

5. Постоянный контроль  и корректировка текущей работы, направленные на осуществление  целей организации.

3.1.Принципы управления  по Файолю.

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1.Разделение  труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип, может быть, применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых  оно не приносит желаемых результатов.

2.Полномочия  и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться ресурсами предприятия (организации), а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право  отдавать приказы. Власть непосредственно  связана с ответственностью. Различают  должностную (официальную) власть и  личную власть, вытекающую из индивидуальных качеств работника.

В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия (права) должны соответствовать ответственности.

3.Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

Файоль считал обязательным соблюдение дисциплины, как для руководителей  всех рангов, так и для рабочих. Он указывал на то, что дисциплина такова, каков руководитель.

4.Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

Сформулировав этот принцип, Файоль вошел в противоречие с  рекомендациями Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться  разным функциональным руководителям.

5.Единство  направления (дирекции). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна иметь план и одного руководителя. При наличии нескольких групп для координации их деятельности необходим единый план, утвержденный вышестоящим руководством. Файоль подчеркивал: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель».

6.Подчиненность  личных (индивидуальных) интересов — общим. Интересы одного работника или группы работников должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия и не должны превалировать над ними. В случае возникновения противоречий в интересах — задачей руководителя является их примирение.