Анализ организационной структуры функционального типа

    — Исполнительный директор  принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от  занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

    — Заведующий производством  направляет деятельность трудового  коллектива на обеспечение ритмичного  выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием;

    — Главный бухгалтер  руководит персоналом бухгалтерии.

       Функция  контроля поделена следующим образом:

     — Генеральный директор  контролирует работу Коммерческого и Исполнительного директоров как непосредственных подчиненных;

     — Исполнительный  директор контролирует работу  кафе на предмет соответствия  поставленным планам и задачам,  контролирует соблюдение работниками  правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Исполнительный директор также контролирует работу главного технолога и шеф-повара на предмет выполнения поставленных перед ними задач;

     — Коммерческий директор  осуществляет контроль за реализацией  продукции, материально-техническим  обеспечением предприятия, финансовыми  и экономическими показателями  деятельности предприятия, за  правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим;  контролирует соблюдение дисциплины при выполнении заданий и обслуживанию клиентов, изучает рыночную конъюнктуру на выпускаемые предприятием изделия;

     — Главный технолог  осуществляет контроль за выполнением  перспективных и годовых планов  технологической подготовки производства, контроль за строгим соблюдением установленных технологических процессов, а также анализ технологического процесса, причин выпуска нестандартной продукции.

       — Заведующий  производством контролирует соблюдение  работниками правил и норм  охраны труда и техники безопасности,  производственной и трудовой дисциплины, осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены правил внутреннего трудового распорядка, а также контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

      — Главный бухгалтер  осуществляет контроль за соблюдением  порядка оформления первичных  и бухгалтерских документов, расчетов  и платежных обязательств, расходования  фонда заработной платы, за проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.

      Выводы и рекомендации

      В данном  случае было рассмотрено распределение  основных функций управления  предприятием. Функции ключевых  должностей определены в соответствии  с рекомендуемыми должностными  инструкциями. Данное распределение  функций обеспечивает предприятию  достижение его основных целей, при этом основные функции управления — целеполагание, планирование организация и контроль выполняются в должном объеме и не дублируются на разных  .уровнях.

       Можно  отметить, что на предприятии  имеет место функциональная система распределения обязанностей. Директор по производству осуществляет непосредственное управление всем тем персоналом, который общается с посетителями, и поэтому может оперативно реагировать на запросы и жалобы последних. Тем самым обеспечивается эффективная обратная связь, а это огромный плюс для предприятий общественного питания. Директор по производству должен находится в постоянном рабочем взаимодействии с Коммерческим директором, так как именно последний принимает решение о формировании ассортимента и определяет политику «общения с клиентурой».

      Шеф-повар и Главный  технолог находятся на одном  иерархическом уровне и связаны  горизонтально, что позволяет  им постоянно общаться и совместно  принимать решения относительно  способов приготовления блюд, рецептуры и составления меню. Такая система исключает возможность давления одной стороны на другую и позволяет разрабатывать компромиссные решения. Вместе с этим «последнее слово» принадлежит Коммерческому директору, в функции которого входит изучение спроса: именно он должен обеспечит соответствие меню запросам потребителей. Шеф-повар и технолог не подчиняются ему напрямую, но они общаются посредством совместных совещаний, организацией которых должен заниматься Исполнительный директор. Только в этом случае будет достигнута цель оптимизации меню как с точки зрения технологии, так и с точки зрения рентабельности.

  Тем не менее, для лучшего  достижения таких целей как  «обеспечение ежедневного широкого  ассортимента блюд и сбалансированного  меню, удовлетворяющего запросам посетителей» и «обустройство зала кафе таким образом, чтобы потребление было комфортабельным, а атмосфера – приятной для посетителей» компетенции исполнительного директора может быть не достаточно. Для того, чтобы лучше понимать потребности посетителей, необходимо систематически проводить соответствующие исследования. Кроме того, росту прибыли способствовало бы увеличение доли более рентабельных блюд в общем ассортименте. Для обеспечения роста сбыта более рентабельных блюд предприятие могло бы провести ряд маркетинговых мероприятий (печать расширенного меню с разъяснениями, фотографиями и рекламой,  проведение рекламной кампании, обновление вывесок и т.д.). Зал также должен быть оборудован и декорирован в соответствии со вкусами посетителей. Для решения таких задач кафе могло бы нанять маркетолога. Маркетолог мог бы взять ряд функций коммерческого директора (например, поиск поставщиков и партнеров) и стать связующим звеном между   руководством и потребителями.

   Видимо, на ООО «Весна»  маркетинг пока ещё не является полностью освоенным полем деятельности (и, соответственно, функциональной областью управления). Не все российские фирмы с самых первых дней своего основания осознают значимость маркетинга и необходимость его применения в современных условиях, и даже когда они так или иначе всё же занимаются им (а этого и нельзя не делать), они не осознают этого. Фирмы часто упускают возможности улучшения своего положения, просто не видя их, а маркетинговые идеи остаются нереализованными, и, случается, что причиной тому является  непонимание руководства, его нежелание тратить ресурсы «на ублажение покупателей». И даже тогда, когда руководство фирмы теоретически знакомо с возможностями маркетинга, на практике он не внедрён.

   Главный бухгалтер по  сути выполняет функции финансового директора, осуществляя финансовое планирование, учет расходов и доходов, определяет учетную политику и анализирует основные показатели деятельности. Генеральный директор принимает финансовые решения на основе информации, предоставляемой Главным бухгалтером. Бюджет маркетинга и бюджет производства отталкиваются от финансовых планов Генерального директора, что позволяет избежать «узких мест» и ситуаций недостаточного финансирования или излишнего расходования средств, в том числе и на оплату (стимулирование) труда.

     Список литературы

     1. Алексеев  Н. Эволюция систем управления  предприятием // Проблемы теории  и практики управления, №2, 1999.

2. Багиев Г. Л. Маркетинг взаимодействия: Философия организации. Инструментарий. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1995.
3. Берл Г., Киршнер П.. Мгновенный бизнес-план, двенадцать быстрых шагов к успеху. - М., 1995.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
5. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
6. Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура,  процессы: Учеб. для вузов.: Пер. с  англ. / Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.-мл. — 8-е изд. — М.: «Инфра-М», 2000.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и конс. по  упр. : Учеб. пособие. — М.: «Дело», 1999.
8. Голубков Е.В. Основы маркетинга. – М.:1999
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Минск: Новое знание, 2001.
10. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом , №3 1999.
11. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.— М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  - СПб.:1999.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.:1996.
14. Люкшинов А. Н., Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: «Юнити-Дана», 2000.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
16. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. – М.:1992.
17. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К.Казанцева, — М.: ИНФРА-М, 2001.
18. Одегов О., Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // «Человек и труд»,  № 6 , 1994.
19. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2001.
20. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. - Д.: Сталкер, 1998.
21. Управление по результатам: Пер.с финск./общ.ред. и предисл. Я.А.Лейманна. – М.: Издательская группа " Прогресс", 1996.
22. Фирсов А., .Фирсов Ю.  Особенности российского и западного менеджмента. —  www.ssea.ru.
23. Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под. ред. В.А.Спивака — СПб: Питер, 2001.
24. Thomas V. Bonoma. The Marketing Edge: Making Strategies Work. New York:1985.
25. Должностные иструкции взяты с сайтов www.aup.ru, www.siora.ru/regulation, www.rabotka.ru.