Анализ конкурентных преимуществ, методы анализа и формирование стратегии организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Содержание

 

 

                                                Введение

 

В условиях перехода России к рыночным отношениям каждое предприятие сталкивается с необходимостью анализа и оценки своей деятельности. Конкурентные преимущества предприятия определяются производством  высококачественной продукции, которая будет иметь коммерческий успех в условиях конкуренции.

В курсовой работе рассмотрены  вопросы стратегического анализа  и формирования конкурентных преимуществ  предприятия, приведены некоторые  методы анализа – SWOT, LOTS, PIMS, PEST, определена значимость стратегического анализа для:

• быстрой и качественной оценки результатов экономической деятельности;
• точности определения показателей, влияющих на прибыль;
• эффективности использования внутренних резервов;
• нахождения оптимальных решений для разрешения проблем в ближайшей и отдаленной перспективе.

Предмет исследования – методы анализа конкурентных преимуществ.

Объект исследования – анализ конкурентных преимуществ трех туристических организаций г. Коломны.

Цель курсового  проекта – исследовать методы анализа конкурентных преимуществ, их формирования и формирования на их основе стратегии турорганизации.

Практическая часть  работы посвящена анализу конкурентных преимуществ туристического агентства «СТК Мастер» г. Коломна. Это предприятие представляет собой довольно благополучное туристическое агентство, отличающееся от других предприятий города тем, что уже в течении 10 лет успешно работает в условиях российского рыночного хозяйства и представляет реальных пример использования своих конкурентных преимуществ для расширения своей деятельности.

 

Глава I. Анализ конкурентных преимуществ, методы анализа и формирование стратегии организации.

1.1 Формирование стратегии организации

Организация, как и  живое существо, стремится занять позицию в среде, которая, с одной стороны, позволяет проявиться потенциалу организации и использовать возможности среды, а с другой стороны - скрыть свои слабые стороны и в максимальной степени нейтрализовать факторы риска.

При этом компания стремится в максимальном степени адаптироваться к среде и модифицировать среду в соответствии со своими нуждами.

Основой социального  подхода является перспектива получения  будущих результатов, которая воодушевляет коллектив. Только коллектив, который разделяет общие видение, цели и стремления, способен решить стоящие перед организацией задачи. Стратегия в этом смысле аналогична личности для индивидуума

Стратегия - некоторая  абстракция, которую никогда нельзя заменить:

•    интересами сотрудников;

•    правилами и регламентами;

•    системой взаимодействия.                        

Организация рассматривается  как коллектив, к которому применяются  методы социального конструирования, поэтому стратегия в данном подходе является выражением сконструированных и разделяемых;

•     ценностей;

•     веры;

•     норм;

•     практик;

• решения проблем и конфликтов;
• использования возможностей

В рамках подхода позиционирования выделяются и формируются:

•     содержание организации;

•     преследуемые цели.

Критериями хорошо построенной  стратегии являются:

•     эмоциональный  подъем и энтузиазм сотрудников;

•     мобилизация  потенциала коллектива;

•     концентрация усилий.

Политический подход предполагает изучение борьбы, предпринимаемой с целью победить или обмануть конкурента. Так, многие корпорации, особенно в фармацевтической промышленности, с целью сокрытия своих промахов патентуют не только свои открытия, но и ошибки. Оформление патентов на ошибки может сбить с толку конкурентов, большей частью в выборе направления их исследовательских работ.

Борьба возникает также  тогда, когда различные коалиции и группы внутри организации имеют  несогласованные интересы. В этом случае в организации побеждают  не рациональные начала, а ее социальные и политические аспекты.

Политический подход к организации уделяет особое внимание согласованию интересов и обеспечению целостности принимаемых решений и действий.

Стратегия как некая  закономерность проявляет себя в намерениях, целях, решениях, деятельности фирмы. Многочисленные определения стратегии учитывают ее многоаспектность и адаптивность под конкретные ситуации.  Для каждой конкретной ситуации следует формировать свою стратегию, учитывающую специфические черты;

•     ситуации;

•     среды;                  

•     организации.                                                                                                     

 Формирование стратегии

Формирование стратегии  фирмы начинается с проведения стратегического  анализа. Он проявляет структуру  целей и задач, стоящих перед  организацией. При этом глобальная цель является;

•     формализацией  миссии;

•    долгосрочной;

•     смыслом  существования организации.

Проведение стратегического  анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации.

Потенциал организации  изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ.

Структура целей выражает видение, ценности, стремления, разделяемые руководством и коллективом. В случае несогласованности этих ценностей между собой структура целен фирмы также будет, скорее всего, внутренне противоречивой. Формирование структуры целей одним руководством, без явного или неявного участия коллектива имеет все шансы привести к противоречию между целями сотрудников и целями фирмы, что лишает персонал энтузиазма, желания выкладываться на фирму.

 

Схема 1. Стратегический анализ

Решающую роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности .

Например, основными умениями компании  являются:

•    быть на переднем крае электронных технологии;

•     использовать последние электронные технологии с целью:

-      формирования  новых потребностей;

-    удовлетворения  новых потребностей при помощи товаров нового поколения.

1.2 Анализ конкурентного преимущества

1.2.1 Теория М. Портера

М. Портер¹ рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: а) рынка товаров и услуг; б) рынка капитала; в) рынка труда. Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию.

М. Портер обосновывает, что:

• стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;
• работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем, если полагаться только на иностранных поставщиков;
• глобальная (международная) стратегия фирмы — одно из 
  непременных условий успеха в конкуренции. На международном 
  рынке конкурируют фирмы, а не страны;
• движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;
• визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должны координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны.

Анализ  конкурентных преимуществ рекомендуется проводить 
в следующие этапы: 

• анализ истории успешных отраслей промышленно развитых 
  и новых индустриальных стран;
• структурный анализ отраслей;
• нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
• определение стратегии фирмы;
• определение цепочки ценности фирмы;
• анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
• анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
• разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
• аудит и мотивация достижения запланированных результатов;

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 1)

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Значение  каждой из пяти сил меняется от отрасли  к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил  конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. 
Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду 
и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение  каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому  конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Позицию фирмы  в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:

• более низкие цены;

дифференциация  товаров.

Рис. 2.  Типовые стратегии фирмы

Все виды деятельности фирмы  М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти 
   новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды 
   продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4. Изменение стоимости  или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.