Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

2

Тема № 6: Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическая часть

1.1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия

1.2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства

1.3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала

1.4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика

1.5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация

1.6. Профессиональные качества руководителя

2. Практическая часть

Заключение

Список источников

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала: личностного потенциала работников, трудового потенциала коллективов. Нужна четко разработанная стратегия кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом[1]. В настоящее время основополагающим принципом и содержанием кадровой политики является сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является анализ кадрового потенциала; работы с кадровым составом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: охарактеризовать личностный потенциал работника; охарактеризовать потенциал трудовых коллективов и рассмотреть отношения социального партнерства; рассмотреть современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала; раскрыть процесс планирование персонала; изучить оценочные системы форм, методов, охарактеризовать более подробно один из способов оценки персонала – аттестацию; определить качества руководителя; определить особенности структуры, формирования, использования личностного потенциала работника применительно к различным категориям персонала; особенности планирования основных этапов планирования персонала применительно к его различным категориям; основные направления оценки персонала для различных подразделений.

1. Теоретическая часть

1.1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, — с другой.

Трудовой потенциал работника включает в себя:

- психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;

- квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

- личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Личностный потенциал сотрудников, раскрытый в соответствии с задачами бизнеса, всегда приносит успех. Все больше руководителей понимают, что без развития персонала невозможно и развитие самой организации.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно изменяется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться, если, в частности, ухудшается  состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Говоря об управлении персоналом, необходимо помнить, что потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Трудовой потенциал — это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна.

Трудовой потенциал работника (личный потенциал), является сходной структуроформирующей единицей трудового потенциала и образует основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней.

1.2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает, во-первых, отказ от представлений о рабочей силе как «даровом богатстве», освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны государства и предприятий, и, во-вторых, признание проблемы нехватки отдельных категорий квалифицированных работников по сравнению с потребностями производства, что делает необходимым управление процессом использования наиболее важных и дефицитных их категорий.

Отличие концепции «трудовой потенциал» от концепции «рабочая сила» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением на производство лучшей по качеству рабочей силы, ее обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии и созданием условий для ее дальнейшего совершенствования.

В современных условиях преобладающим способом регулирования отношений наемного труда становится способ достижения договоренности между трудом и капиталом, получивший наименование «социальное партнерство». Однако следует отметить, что истинно партнерские отношения между наемными работниками и работодателями не складываются ввиду противоположности их интересов. Но наряду с конфликтом интересов имеет место и их общность: обеспечение эффективного функционирования организации как необходимого условия для реализации интересов и работодателя, и работников. Наличие как противоположных, так и общих интересов обусловливает, с одной стороны, конфликтность взаимоотношений между работниками и работодателем, с другой, необходимость заключения соглашения о «социальном мире», выработки механизмов, позволяющих обеспечить сочетание производственных и социальных аспектов в деятельности организации (работодателя).

Спецификой становления отношений социального партнерства на современном этапе является их формирование в условиях отказа от централизации регулирования трудовых отношений. Ослабление вмешательства государства в трудовые отношения существенно повышает роль локального регулирования, в рамках которого договорные формы установления прав и обязанностей участников процесса труда имеют определяющее значение[2].

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) - первый федеральный закон, регулирующий весь комплекс отношений социального партнерства.

Социальное партнерство представляет собой совокупность способов, с помощью которых работники и их представители, работодатели и их представители, органы государственной власти, органы местного самоуправления осуществляют согласование интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых и непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 ТК РФ)[3].

Успех деятельности организации зависит от взаимодействия членов коллектива, от эмоционального контакта с окружающими, от верной оценки возможностей личности и ее партнеров по работе, от эффективного обмена знаниями и эмоциями между ними.

1.3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала

Современные теории мотивации разделяют на две категории: на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими.

В основе теорий содержательной или процессуальной мотивации, лежат основополагающие понятия: потребности и вознаграждения.

Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Потребности можно классифицировать как первичные (физиологические) и вторичные (потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо).

Понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения; дружба и общение, возникающие в процессе работы. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не поняв целей работника, совершенно бесперспективно разрабатывать систему его мотивации[4].

1.4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика

Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Основная задача планирования человеческих ресурсов - обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников – их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Основные задачи планирования персонала:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование персонала в организации включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При планировании персонала используют следующие методы:

1) метод экстраполяции;

2) метод экспертных оценок;

3) метод сбора экономических оценок;

4) метод математических моделей.

Выбор методов планирования зависит от специфики организации.

1.5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Оценка персонала - это процесс определения характеристик сотрудников, позволяющий получить о них информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемых.

Оценка персонала выполняется тремя способами[5]:

             Оценка потенциала работников (профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;