Алгоритм принятия управленческих решений

 

1.3 Критерии принятия управленческих решений

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

Актуальность исследований неопределенности в задачах принятия решений обусловлена тем, что это дает возможность с единых позиций рассмотреть действия человека в сложных условиях с учетом не только параметров системы и внешней среды, но и его внутреннего состояния. Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Общепринятыми критериями задач принятия решений и соответственно решений являются следующие.

1. Определённость информации. Характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых для принятия решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы.

Принятие решений в условиях определённости производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения, руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Для данного класса задач цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей - с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора решения определяется максимумом или минимумом целевой функции.

Принятие решений в условиях вероятностной определённости базируется на теории статистических решений. Здесь неполнота и недостаточность информации дополняется путём рассмотрения случайных событий и процессов. Закономерности поведения случайных объектов описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно проводить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.

Основную роль в поиске решения в задачах с неопределённостью играет человек. Формальные методы и технические средства используются лишь в качестве вспомогательных средств. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе о связанных с ними затратами и результатами. Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Все принимаемые решения связаны с неопределенностью в том или ином аспекте. Поэтому все управленческие решения могут быть названы решениями, принимаемыми в условиях неопределенности. При этом неопределенность может быть существенной или незначительной. Это зависит от объема информации, которым располагает ЛПР.

2. Количество лиц, принимающих решение (ЛПР). Этот критерий предусматривает классификацию по субъекту управления. Исходя из данного критерия, различают следующие решения: единоначальные; коллегиальные (решение принимается совещательным органом); коллективные (решение принимается всем коллективом).

3. Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта управления, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект управления;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, применяемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например, отдела, цеха и т.д.;

4. Длительность действия и характер цели. По длительности действия и характеру целей решения могут быть подразделены на:

· стратегические; эти решения обычно касаются коренных проблем и принимаются в масштабе объекта управления и выше; рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;

· тактические; эти решения обеспечивают реализацию стратегических задач; по времени они не превышают одного года;

· оперативные; эти решения связаны с осуществлением текущих целей и задач; по времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

5. Количество целей. По этому признаку выделяют: одноцелевые и многоцелевые решения. Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблема согласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятия решения.

Для повышения качества решений также рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам: по стадии жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР и др.); по рангу управления (верхний, средний, нижний); по методам формализации (текстовые, графические, математические); по сложности (стандартные и нестандартные); по частоте (повторяемости) принятия решения (одноразовые и повторяющиеся); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по учёту изменения данных (жёсткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Организация работы по принятию управленческих решений требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях развивающийся экономики значение форм коллективной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это связано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.

Даже самый эрудированный менеджер в современных условиях вряд ли может быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее время все чаще варианты управленческого решения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает и выбирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем работ по времени, объектам, а также по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения данного управленческого решения.

Для сложных и особо ответственных управленческих решений целесообразно разработать специальный план-график их выполнения.

В специальном блокноте менеджеру полезно фиксировать контрольные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, отмечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной работе.

Для выполнения каждой группы работ подбираются исполнители соответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и несущие всю полноту ответственности за правильное и своевременное исполнение работы. Вопрос о характере и масштабах оперативной работы по выполнению управленческого решения зависит от уровня, на котором работает менеджер.

У менеджеров высокого уровня оперативное руководство занимает сравнительно мало времени. Такие менеджеры ограничивают свое участие в выполнении управленческого решения составлением плана работы, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, созданием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое решение. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка работы, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов работы и т.д.

Основой успешной распорядительской деятельности является план-график реализации управленческих решений.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Абрамов Р.Н. Российские менеджеры: социальный анализ становления профессии. - М.: КомКнига, 2005.- 282с.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск.: изд-во ПетрТУ, 2003.- 374с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2002.- 412с.

Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. - 224с.

Голубков Е.П. Какое принять решение?. - М.: «Экономика», 2000.- 265с.

Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. - М.: Экономикс, 2002.-342с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе - М.: Бизнес, 2001.- 256с.

Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.- 366с.

Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2004.- 260с.

Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2004. - 400с.

Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. - М.: Дело, 2007. - 824с.

Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. - М.: Альфа-Пресс, 2006.- 314с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 1999. - 368с.