Активные методы обучения руководителей

Подготовка ситуации для  дальнейшего анализа ‐ трудоемкий процесс, требующий описания деятельности конкретной организации (история, структура, кадровый состав, данные финансовой отчетности, описание внешней среды и т.п.). Во время разработки практической ситуации определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации. Опыт показывает, что указание реально существующих учреждений и организаций лучше, чем выдуманные случаи.

При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует  этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работало несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После этого преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итог работы. Предварительно обучающимся задается ряд вопросов для анализа и обсуждения практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на пояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем,

действующих лиц, их поведения  в данной обстановке, принимаемых  решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п.

Преимущества метода:

• Каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;
• Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;
• Высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода:

• Плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;
• Можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают

необходимыми знаниями и  опытом;

• Высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата.

5. Тренинг

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические  блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг ‐ тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.^[5]

Начиная с середины 80‐х годов в СССР все более широкое распространение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеозаписи как средства обратной связи. Тренинг делового общения направлен на развитие слушателей не только эффективных навыков межличностного общения, но и на повышение общего уровня их компетентности в коммуникативной сфере. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех категорий работников, для которых успех в выполнении должностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий.

Тренинг является очень эффективным  методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

5. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию  персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3‐ 4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.

Сегодня не вызывает сомнения то, что качественный тренинг, разработанный  с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что умение, навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике.

К тому же существует ряд  причин, которые препятствуют закреплению  навыков тренинга:

‐ дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка/умения,

полученного в ходе тренинга;

‐ желание делать сразу все быстро и правильно;

‐ психологический дискомфорт от того, что не все получается;

‐ сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга ‐ посттренинговое сопровождение персонала.

Посттренинговое сопровождение ‐ целый комплекс мероприятий и занятий,

с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направлен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

6. Деловая игра

Деловые игры — это такая  форма обучения, когда отработка  учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий  к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.

Преимущества деловых  игр:

• позволяют всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение.
• позволяют обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно;
• позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы;

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры, и подведение итогов.^[5]

5. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.

7. Мозговой штурм

Осборн говорил: «Количество  идей переходит в качество. В каждой идее есть

рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать  как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5‐ 6 человек).

Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие  в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10‐15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать все идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности.

Существует жесткое правило ‐ во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд. После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.

Хорошо каждой из групп  дать название, присвоить номинацию, исходя из тематики и содержания заявленных ими идей.

Необходимо отметить большую  роль руководителя обсуждения. Около 50 % успеха зависит от ведущего. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным. От того, как он настроит аудиторию, как будет управлять процессом генерирования идей, зависит успех мозгового штурма.

Преимущества метода:

• метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;
• не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;
• это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;
• с помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;
• Можно научить робких и застенчивых, снять страх у нерешительных и с низкой самооценкой сотрудников — они будут здесь говорить свое мнение, не боясь ошибиться;
• можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить группу и сдружить;
• можно научить персонал позитивной критике.

Недостатки метода мозгового  штурма:

• не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;
• не имеет критериев оценки силы решений;
• отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению;
• затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;
• процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям.

8. Сторителлинг

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его

применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми  необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом и пр. При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Преимущества метода:

• облегчает период адаптации нового сотрудника;
• формирует лояльность нового сотрудника к компании.

9. Баскет – метод

В литературе встречаются  и другие названия этого метода: «Ин — баскет» или «Ин — трей», соответствующие английским вариантам названий «In‐Basket» и «In‐Tray» (буквально: «basket»‐ корзина).