Стратегия PR в кризисных ситуациях

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого  лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.

Следствием  недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов  фирмы».

В последнее  время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в  этом нет – они знают, что самые  ожесточенные войны будущего – конфликты  культур и цивилизаций. Уже сегодня, на примере противостояния арабского  и западного мира, мы видим, какое  огромное значение имеют историко-культурные и религиозные факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических кризисов.                                                                     

          Предприятия, попавшие в ситуацию кризиса, чаще всего выглядят следующим образом. Наблюдается сильное уменьшение объема продаж, связанное с различными внутрифирменными или рыночными факторами. Проблема осложняется несогласованными действиями руководства и тревожным настроением персонала, связанным с неопределенностью будущего фирмы или с растущим недоверием к руководству. Отсутствуют внутренние и внешние организованные информационные потоки.                        У каждого предприятия своя специфика кризисной ситуации, различным бывает и подход руководства предприятий к решению проблем. Понятно, что, единого рецепта выхода из кризиса не существует, но есть общие правила решения проблем предприятия. В первую очередь стоит разбить понятие "кризис" на понятия "проблемы, требующие решения" и установить последовательность и сроки решения всех проблем. Часто эти проблемы лежат в следующих областях:

• структура предложения и продаж,
• информирование и мотивация персонала,
• внешние информационные потоки.

Покупатель, оптовый или розничный, корпоративный  или частное лицо, должен получить качественную, достоверную и полную информацию о предложении предприятия, заинтересоваться им и, в конечном итоге  кризиса.

Ведь часто  судьба предприятия зависит именно от желания или нежелания потребителя  воспользоваться предложением фирмы.

Под структурой предложения  понимается определение целевых групп, каналов распространения информации в целевых группах, формулировка самого предложения в форме, привлекательной для целевых групп, тренинг сотрудников предприятия по работе с предложением, в том числе тренинг ведения сложных переговоров, определение последовательности действий при работе с целевыми группами.

В качестве примера приведу ситуацию с одной  московской компанией, занимающейся продажей запчастей и ремонтом автомобилей. Компания состоит из множества отделов: оптовых продаж, розничных продаж, ремонта автомобилей, гарантированного ремонта запчастей, продажи сопутствующих  товаров, рекламы и т.д. Первые 5-6 лет компания активно развивалась: создала большую дилерскую сеть, открыла отделения во многих регионах России, стала одной из крупнейших компаний в своем направлении  бизнеса. В тот момент, когда компания прекратила свой рост, несмотря на все увеличивающуюся емкость рынка, она решила обратиться за помощью. Ситуация была близка к кризисной, так как руководство уже потратило приличные деньги в связи с планируемым развитием фирмы.

Проведенное исследование менеджеров компании показало, что у компании нет единого  понимания деятельности компании, предоставляемых  услуг, и их иерархии в структуре  деятельности. Каждый отдел старался рекламировать свое направление, будучи уверенным, что оно наиболее значимо  для компании.

Решение было следующим. Вместе с руководством были определены основные направления  деятельности компании: оптовая и  розничная торговля запчастями. Остальным  видам деятельности был придан статус сервисных или товаропродвигающих. Появилась возможность сформулировать предложения для клиентов и выделить в нем конкурентные преимущества компании. Стало возможным определить целевые группы для дальнейшей работы отделов продаж и каналов распространения информации - отдельно для каждой целевой группы.

Следующий шаг - коммерческие предложения были сформулированы на языке целевых  групп с учетом уникальных преимуществ  компании. Получились совершенно различные  предложения для оптовиков и  розничных потребителей. В предложении  для оптовиков основное внимание уделялось разнообразию ассортимента, особенностям системы оплаты и доставки. В предложении для розничных  потребителей - сервису.

Были  разработаны базовые рекламные  идеи для каждого направления  деятельности, проведены тренинги персонала  по работе с целевыми группами, основанные именно на разработанных коммерческих предложениях. Через несколько недель у компании появились новые клиенты, а у целевых групп начало формироваться  необходимое для достижения финансовых результатов представление о  компании.

Для того, чтобы выйти из кризисной ситуации, необходимо достичь понимания и  доверия со стороны персонала  к политике руководства, к возможностям производства и продаж товара. Необходимо организовать внутренние информационные потоки, призванные налаживать качество работы персонала и решать возникающие  проблемы. Это так называемый "внутренний PR" предприятия, целевая аудитория  которого - сотрудники предприятия.

 

 

 

 

2.2 Использование стратегий  PR для преодоления кризиса

      Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Их предстоит восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего нужно проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» — результат злого умысла.

До кризиса

Это самый  важный из этапов работы PR-отдела. По-другому  его можно назвать “этап стратегического  планирования”. Главная задача в  этот период – предугадать возможные  угрозы и определить слабые стороны  фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить “болевые точки” и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT – анализа). Очень важно комплексно подойти  к проблеме.

 Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором должна быть проанализированна деятельность фирмы в разрезе “трех “К”: клиенты – компания – конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации. ⁵

Этап  разработки антикризисной стратегии  очень важен для компании. К  сожалению, еще очень немногие фирмы  как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной  кризисной ситуации.

В зависимости  от масштаба кризиса создается антикризисная  команда. На этом этапе обязательно обращаться к специалистам, т.к.:

• являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот — все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает «болезнь» своего «детища» и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;
• если ситуация «разрушения» зашла уже очень далеко, внутренних сил может не хватить, а старые связи могут не сработать. PR-агентства же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;
• PR-консультанты обладают системными знаниями в области коммуникативных технологий.

Консультанты  прежде всего вас внимательно  выслушают и зададут ряд вопросов. Они попытаются восстановить ясную  картину происходящих в организации  процессов. Далее последует диагностический  этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию  коллектива на их присутствие и поведение  топ-менеджеров.

 

Пути преодоления  внешних кризисов

Допустим, что причины критической  ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать  примерно следующим образом (в зависимости  от степени тяжести положения).

1. Если ситуацию удалось отследить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, они организуют процесс переговоров, выступая при этом в качестве посредников, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.
2. Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удастся, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против компании уже предприняты, пиарщики оперативно мобилизуют связи со СМИ. Совсем не обязательно, что последует серия статей. Иногда один опубликованный документ имеет большую «ударную» силу, чем любая статья.

Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка  это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные  полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с  холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы  банк снял все запланированные публикации такого рода.

 Если  же критическая ситуация на  глазах перерастает в крах, консультанты  задействуют связи с властными  структурами, привлекая мощное  влияние авторитетных фигур: политиков,  чиновников, бизнесменов. 

 

Источник  проблем — внутренняя среда компании

В зависимости  от сложности ситуации применяются  различные методы ее решения:

1. Стратегия вживания в коллектив

Например, нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив подвержен постоянным конфликтам. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды  о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты «вживаются» в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

2. Крейсерская стратегия

Ситуация  и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта  стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-системщиками», которые  создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация для внешней среды  и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего» пейджера или ящика для предложений.

3. Стратегия «Паровоз»

В структуре  компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.