Вывод товара на новый рынок

 

Оглавление

Введение 2

Глава 1. Аналитическая  часть. 3

1.1. SWOT анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды предприятия 3

1.2. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЫНКА 11

Глава 2. Теоретические  аспекты вывода нового товара на рынок 26

2.1. ЭТАПЫ  ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО СЕГМЕНТИРОВАНИЯ 26

2.2. Виды стратегий  выхода на рынок. 34

2.3. Чистые  стратегии конкурентной борьбы 39

3. Вывод нового  товара БАЛТ «Гранд-Полевик» на  рынок. 44

3.1. Выбор  целевого сегмента. 45

3.2. Выбор  стратегии выхода на рынок,  выбор конкурентной стратегии. 46

3.3. Определение набора коммуникаций, система распределения. 51

Заключение 60

 

 

Введение

В мире существует большое  количество разнообразных товаров, марок и уникальных предложений, зачастую возникают идеи создания и выведения нового товара на рынок. Ситуация на современном рынке характеризуется как гиперконкуренция, и в связи с этим распознать неудовлетворенную потребность становится все сложнее. Компания может изобрести новый вид товара или технологию, которые будут удовлетворять потребность на качественно новом уровне. Любая компания может изобрести свой новый товар или начать выпуск аналогичного товара другой компании, который пользуется успехом и практически не имеет своих аналогов.

 

Целью курсовой работы является изучить методы  выведения нового товара на рынок и использовать их для конкретного продукта.

Задачи работы -  вывести на Российский рынок БАЛТ «Гранд-Полевик»,сформировать у потребителя конкретное представление об этом продукте.

Объектом исследования является промышленное предприятие по изготовлению спецтехники ООО «Гранд-Авто», а  точнее его продукт БАЛТ «Гранд-Полевик»,техника для перевозки и транспортировки картофеля и овощей.

Предметом исследования является выведение нового товара на рынок в системе маркетинга, методы выведения нового товара на рынок и применение их на практике.

Тема выведения нового товара очень актуальна для данной компании, так как имея новый уникальный товар для Российского рынка, имея очень незначительное число конкурентов, фирма не имеет достаточного объема продаж данного товара. Фирма должна правильно выбрать целевой сегмент, провести анализ внешней и внутренней среды, разработать стратегию позиционирования, разработать комплекс маркетинга.

Курсовая работа состоит  из трех глав, введения и заключения.

 

Глава 1. Аналитическая часть.

 

1. SWOT анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды предприятия

Сущность и методика проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ является эффективным инструментом для проведения оценки возможностей фирмы. С его помощью менеджеры резюмируют всю аналитическую информацию, представляя ее в лаконичной форме.

Процедура SWOT состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формулируются факторы оценки внешней и внутренней среды фирмы (табл. 1). Выделяются наиболее значимые факторы.

Таблица 1

 Анализ факторов внутренней и внешней среды организации

Факторы среды		Эффективность составляющих среды									Важность (вес)
		Очень сильная			Сильная		Нейтральная		Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
1		2			3		4		5	6	7	8	9
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции				3							+3				+9
Ассортимент				3							+3				+9
Рыночная доля				3								-2			-6
Эффективность продвижения							2					2			+4
Известность марки							2					-2			-4
Сервис для клиентов				3								+2			+6
Эффективность работы сбытовиков							2					+2			+4
Имидж организации							2					+2			+4
Финансы
Уровень прибыльности				3								-2			-6
Финансовая стабильность				3								+2			+6
Цена акций							2						+1		+2
Производство
Уровень НИОКР				3									-2		-6
Состояние производственных мощностей				3								-3			-9
Возможность своевременных  поставок				3									-2		-6
Качество оборудования				3								-3			-9
Производственные издержки				3									-2		-6
Резервы производственных мощностей				3								-9
Использование современных  технологий				3									-2		-6
Организация
Организационная структура				3								-3			-9
Внутренняя среда
Формы контроля
Квалификация персонала			3										-2	-6
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка			3									+3		+9
Динамика рынка						2						+3		+6
Характер спроса			3										-2	-6
Конкуренция
Уровень рыночной концентрации			3										-1	-3
Степень ценового давления						2							-1	-2
Сила марок конкурентов			3										-1	-3
Ресурсы
Доступность сырьевых ресурсов			3									-2		-6
Макрофакторы
Темпы инфляции			3										-2	-6
Законодательное регулирование			3									-3		-9
Инвестиционная привлекательности отрасли						2							-2	-4

 

 

 

На втором этапе формулируется и анализируется перечень возможностей и угроз (рис. 1, 2).

Поля внутри матрицы имеют  различное значение для организации (1, 2, 4 — большое; 8, 9, 6 — не заслуживают  внимания; 7, 5, 3 — среднее).

Метод оценки идентичен вышеуказанному: (5,1,2 — большая опасность, 3, 6, 9 —  устраняются в первую очередь, 10, 7, 4 — внимательный подход к их устранению, 11,12,8— не требуют первоочередного устранения, но не должны выпадать из поля зрения руководства).

 

 

 

 

Вероятность использования  возможностей	Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	1	2	3
Средняя	4	5	6
Низкая	7	8	9

Рис. 1. Матрица возможностей

 

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз  на организацию
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	1	2	3	4
Средняя	5	6	7	8
Низкая	9	10	11	12

Рис. 2. Матрица угроз

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить  составить список слабых и сильных  сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and wStrickland, p. 98).

 

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег  в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области  издержек;

преимущества в области  конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых  типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними  производственными проблемами;

уязвимость по отношению  к конкурентному давлению;

отставание в области  исследований и разработок;

очень узкая производственная линия;

слабое представление  о рынке;

конкурентные недостатки;

ниже среднего маркетинговые  способности;

неспособность финансировать  необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки или  сегменты рынка;

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих  продуктов;

вертикальная интеграция;

возможность перейти в  группу с лучшей стратегией;

самодовольство среди  конкурирующих фирм;

ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых  конкурентов;

рост продаж замещающего  продукта;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание  делового цикла;

возрастание силы торга у  покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и  вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические  изменения.

 

Организация может дополнить  каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

На третьем  этапе составляется матрица SWOT-анализа (рис.5)

На четвертом этапе формулируются ключевые факторы матрицы.

На каждом из полей рассматриваются  возможные парные комбинации. Для  пар поля «СИВ» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон с использованием возможностей, полученных из внешней среды.

Для пар поля «СЛВ» стратегия  предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации.

Для пар поля «СИУ» стратегия  предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз.

Для пар поля «СЛУ» разрабатывается  стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу.

Следует также провести SWOT-анализ товаров, целевых сегментов, регионов и основных конкурентов

 

 

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 3	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 3. Матрица SWOT-анализа

На пятом этапе формулируются цели развития.

Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого разрабатываются краткосрочные маркетинговые и финансовые цели.

 

Проведя SWOT анализ, выявив сильные и слабые стороны предприятия можно сделать следующий вывод: предприятие обладает ограниченными финансовыми ресурсами, но при этом высоким качеством выпускаемой продукции. Отрицательно влияет нехватка производственных мощностей, отсутствие продуманной и четкой организации производства, что не позволяет наращивать темпы выпуска продукции. Предприятие не имеет достаточного представления о своем рынке сбыта как для товара БАЛТ «Гранд-Полевик», так и для других выпускаемых товаров. Так присутствует реальная угроза инфляции и законодательного регулирования.

Рекомендации: расширение производственной линии; добавление сопутствующих продуктов; разработка организационной схемы с назначением планов и ответственных лиц; сокращение срока изготовления товара; разработка коммуникационной стратегии; разработка и реализация стратегии относительно конкурентов; набор более квалифицированных кадров; разработка системы поощрения и наказания сотрудников за не выполнение производственных планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЫНКА

Выбор перспективных рынков является одним из важнейших решений, принимаемых руководителями высшего звена предприятия. Эффективность маркетинговых решений повышается, если они опираются на результаты маркетингового анализа, проводимого в следующих направлениях: определение типа рынка, оценка его масштаба и конъюнктуры.

Тип рынка определяется его территориальными характеристиками, сбалансированностью, маркетинговой деятельностью и т. д. В деловой практике существует множество специфических товарных рынков, которые отличаются друг от друга организационными формами, способами принятия решения о покупке и другими параметрами. В теории маркетинга описано множество вариантов классификации рынков.

Для маркетингового планирования имеет смысл рассматривать рынки, исходя из количества потребителей и географии (табл. 2). В зависимости от типа рынка, компания разрабатывает различные стратегические подходы для их охвата.

Таблица 2

Классификация товарных рынков

Признак классификации	Тип рынка
1	2
По отношению к национальным границам сферы обмена	Внутренний (местный) и внешний (зарубежный) рынки
По количеству потребителей	Потенциальный рынок — все потребители, проявляющие интерес к товару.
	Доступный рынок — часть потенциального рынка, состоящая из потребителей, обладающих достаточной платежеспособностью и доступом к товару. Квалифицированный доступный рынок — часть доступного рынка, состоящая из потребителей, прошедших квалификационный отбор с учетом каких-либо критериев. Целевой рынок — часть квалифицированного доступного рынка, состоящая из потребителей, на которых компания собирается ориентироваться. Освоенный рынок — часть целевого рынка, состоящая из покупателей товара компании
По виду потребителей	Потребительский рынок — рынок товаров массового спроса для личного, семейного и домашнего использования. Рынок предприятий (организаций) — совокупность предприятий (организаций), приобретающих и/или арендующих продукцию и услуги, используемые ими для выполнения своих производственных и управленческих функций, а также в целях перепродажи. Рынок промежуточных продавцов (рынок перепродаж) — часть рынка предприятий; совокупность лиц и организаций, приобретающих товары для перепродажи или сдачи их в аренду другим потребителям с выгодой для себя. Рынок государственных учреждений — часть рынка предприятий; совокупность государственных учреждений всех уровней, покупающих и арендующих товары и услуги для выполнения своих функций.