Внешняя среда фирмы и выработка эффективной маркетинговой стратегии на примере ОАО «Аэрофлот»

 

Таким образом, если Аэрофлот не предпримет стратегию по увеличению спроса на свои услуги внутри страны, он потеряет свое лидерство, уступив его Трансаэро. Кроме того, авиакомпании необходимо развивать туристические направления в азиатском и трансатлантическом регионе.

 

Таблица 9 – Анализ возможностей и угроз фактора конкуренции Аэрофлота

Возможность	Угрозы
1) сохранение самой большой долей рынка в России;	1) активная борьба конкурентов  может привести к снижению тарифов на ряде направлений;
2) сотрудничество с членами альянса  Sky Team увеличивает конкурентные преимущества авиакомпании перед другими отечественными перевозчиками;	2) активная интервенция бюджетных авиалиний в Россию;
3) высокое сервисное обслуживание, по сравнению с другими отечественными  авиакомпаниями.	3) средние барьеры входа на рынок при создании отечественного лоу-костера.

 

Что касается конкуренции, то тут очевидно вновь, что Аэрофлот по своему развитию опережает Трансаэро, однако до топ-лидеров мирового рынка авиакомпании еще очень далеко. Аэрофлот не может на данный момент соперничать с высококлассным сервисом Lufthansa, British Airways, AirFrance, KLM или Emirates. Кроме того, без разработки своего лоу-костера Аэрофлот стратегия Аэрофлота может пострадать и от активизации зарубежных лоу-костеров на территории России. Этим еще раз доказывается необходимость создания лоу-костера в России вновь.

В завершении проведения SWOT-анализа авиакомпании «Аэрофлот – Российские авиалинии» необходимо провести сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Составим таблицу 10:

Таблица 10 – Сопоставление сильных и слабых сторон Аэрофлота с возможностями и угрозами рынка

	Возможности	Угрозы
	1) большая доля рынка;	1) активная борьба конкурентов;
	2) членство в Sky Team;	2) интервенция зарубежных авиакомпаний;
	3) качественный сервис.	3) потеря потенциальных потребителей.
Сильные стороны	Постоянное внедрение новых технологий, улучшение систем полетов, создание дополнительных хабов в Санкт-Петербурге и Владивостоке для расширения маршрутной сети.	Снижение тарифов на ряд направлений и потеря статус-кво лидера российского рынка авиауслуг
1) большой персонал;
2) развития инфраструктура;
3) лидерство на отечественном рынке;
4) большой флот;
5) развитый инновационный потенциал;
6) эффективное функционирование маркетинговой программы.
Слабые стороны	Необходимо начать активную эксплуатацию ближне- и дальнемагистральных лайнеров и совершенствование системы обслуживания пассажиров	Усиление и укрупнение отечественных авиаперевозчиков, и интервенцию зарубежных лоу-костеров.
1) 51 % акций находятся у государства;
2) недостаточное количество дальнемагистральных направлений в азиатский и трансатлантический регионы;
3) грязь на борту самолета;
4) незнание английского языка большинством сотрудников;
5) высокие тарифы на билет.

 

 

 

Подводя итог всего анализа можно сделать вывод, что Аэрофлот имеет возможность создать отечественный лоу-костер. Но для начала, чтобы повысить спрос на лоу-кост услуги, следует сначала сориентироваться на полеты на ближне- и среднемагистральных направлений, чтобы еще больше увеличить разрыв от Трансаэро. Далее необходимо осваивать рынок путем захвата рынка СНГ и, получив, таким образом, больше потребителей на постсоветском рынке, уже переходить на европейский и азиатский рынок. При этом необходимо будет проработать отличительную сторону российского лоу-костера, а не копировать американскую и европейскую модель бюджетных авиалиний. Кроме того, необходимо позаботиться о парке ВС и расширять его самолетами разной магистральной дальности, но пока можно воздержаться от среднемагистральных самолетов, так как они составляют львиную долю Аэрофлота. Выбор аэропорта также станет главной задачей формирования аэрофлотовского лоу-костера. Несомненно, совершенствование и управление качества должно стать главной задачей Аэрофлота, чтобы выйти в мировые лидеры авиауслуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние факторов, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими – то особыми событиями, так и проведение регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов[10].

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении, как лодка, не имеющая руля, вёсел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Российская развивающая рыночная экономика слишком часто следует методу «проб и ошибок», в связи с чем особенно важно сотрудничество с другими странами в стремлении ускорить усвоение знаний и опыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Баканов, М.И. Теория экономического анализа [Текст] / М.И Баканов – М.: Финансы и статистика, 2009.
2. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст] /  И.Т. Балабанов – М.: Финансы и статистика, 2008..

3.Борисов, Е.Ф. Экономическая теория [Текст] / Е.Ф. Борисов – М.: Юрайт, 2012.

4. Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации [Текст] / Э.М. Воронина – М.: Юристъ, 2012.

5. Герчикова, И.Н. Маркетинг организации [Текст] / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

6. Головань, С.И. Бизнес-планирование [Текст] / С.И. Головань – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 320 с.

7. Дорофеев, В.Д. Маркетинг [Текст] / В.Д. Дорофеев – М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Переверзев, М.П. Менеджмент [Текст] / М.П. Переверзев – М.: ИНФРА-М, 2009.

9. Пратт, Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний [Текст] / Ш.П. Пратт – М.: Слово, 2006.

10. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст] / А.В. Тебекин – М.: КНОРУС, 2008.

11. Филатов, О.К. Экономика [Текст] / О.К. Филатов – М.: Финансы и статистика, 2008.

12. Хроленко, А.Т. Анализ маркетинга на предприятии [Текст] / А.Т. Хроленко – М.: Экономика, 2010.

13. Ширшов, В.В. Маркетинг [Текст] / В.В. Ширшов – М.: Слово, 2011.

14. Яковлев, Д.Т. Менеджмент организации [Текст] / Д.Т. Яковлев – СПб.: Питер, 2011.

15. Аэрофлот [Электронный ресурс]. – Режим доступа: aeroflot.ru.