Управление маркетингом

Матрица стратегий (DPM)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3Портфельные  модели и планирование продукта

С позиции  управления маркетингом портфельные  модели помогают менеджерам планировать  распределение ресурсов, позволяют  корректировать свои ожидания и цели по каждому продукту, товару или  производственной линии. Принимая управленческие решения, важно правильно выбрать  портфельную модель при планировании продукта, среди которых широко известны следующие:

Сохранение  лидерства

По  существу, цель здесь-- сохранение доли рынка, типичная цель для товаров-«звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок  привлекателен, на нем появляется много  новых конкурентов, а существующие конкуренты, наиболее вероятно, будут  обеспечивать своим товарам и  маркам хорошую маркетинговую поддержку  для расширения продаж. Для доминирующих фирм основной задачей является укрепление рыночных позиций с помощью создания имиджа товарной марки или лояльности поставщика.

Вызов лидеру

Цель  увеличения доли рынка обычно ставится для товаров, относящихся к категории  «трудные дети», особенно если рынки  находятся на ранних стадиях жизненного цикла, когда темп роста очень  высок. В таких случаях возможности  увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или  поставщикам и большая часть  спроса формируется новыми покупателями.

Генератор средств / управление средствами

Здесь целью является генерирование доходов  с небольшим или минимальным  обратным их инвестированием. Это характерная  цель для так называемых «дойных  коров» с большой долей рынка  на зрелых или даже немного сокращающихся  рынках. Такие товары занимают большую  долю рынка и имеют небольшое  количество новых конкурентов. Соответственно внимание фирм сфокусировано на маркетинговых  расходах, которые стимулируют уровень  использования продукта либо направлены на изменения цен или структуры  издержек в целях увеличения прибыли.

Поиск ниши

В случае, когда рынки являются привлекательными, но товару недостает способности  к достижению большой доли рынка, целью является поиск прибыльной ниши на рынке. Фирма концентрирует  усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные  потребности.

«Сбор урожая» / удаление

Сюда  относят товары, приписываемые к  категории «собаки», т.е. те, которые  не могут найти прибыльные сегменты на рынке, но все еще требуют определенных ресурсов (например, производственных мощностей) и которые являются кандидатами  на удаление из портфеля предприятия. Позиция «сбор урожая» отражает положение продукта, когда маркетинговые  ресурсы постепенно уменьшаются  в результате падения продаж до низкого  уровня, но положительные значения прибыли сохраняются. Напротив, удаление означает, что фирма немедленно уходит с рынка с этим продуктом.

Как показывает опыт, портфельные модели могут обеспечить фирме правильный подход к распределению ресурсов и постановке целей по товарам, продуктам. В соответствии с этими моделями продукты, относящиеся к категориям «звезды» и «трудные дети», соответствуют  целям получения соответствующей  доли рынка, в то время как «дойные  коровы» и «собаки» сфокусированы  на получении прибыли.

II.Стратегии  рынков

2.1 Стратегии  роста для текущих рынков

Фирма, которая видит много возможностей и мало проблем в существующих рынках, скорее всего с позиций  управления маркетингом выберет  одну из стратегий для текущего рынка, даже если существуют такие проблемы, как нехватка сырья, новая конкуренция, изменения в технологии.

Таблица 2

Стратегии роста	Стратегии консолидации
Для текущих рынков: Проникновение на рынок Развитие продукта Вертикальная интеграция	Сокращение рынка Сокращение линии продукта Дивестмент (контрдиверсификация)
Для новых рынков: Развитие рынка Расширение рынка

В то же время текущие рынки являются привлекательными с точки зрения роста и стабильности продаж. В  этом случае корпоративная стратегия  планирования продукта будет сфокусирована  на текущем рынке. Для текущего рынка  существуют три стратегии:

· проникновение  на рынок;

· развитие продукта;

· вертикальная интеграция.

Проникновение на рынок

Термин  «проникновение на рынок» относится  к стратегии управления маркетингом, имеющей целью увеличение продаж существующих продуктов на текущем  рынке. Обычно при этом принимается  решение об усилении маркетингового давления на рынок (усиление рекламы) или  снижение цен.

Действительно, потенциал продаж многих продуктов  остается нереализованным из-за нехватки у компании средств для принятия таких мер. В результате крупные  компании часто приобретают такие продукты и затем предпринимают необходимые в данном случае меры.

Поскольку эта стратегия не требует изменений  в продуктах и рынках компании, она является основной, т.е. стратегией статус-кво. Насколько долго сохраняется  эта ситуация, насколько долго  существуют возможности роста и  получения прибыли, настолько долго  фирма будет оставаться в этом бизнесе. Нецелесообразно применять  данную стратегию в случае, когда  уровень продаж достиг своего максимального  значения. На практике продажи на внутреннем рынке имеют свой предел, поэтому  фирма обращает свое внимание на внешние  рынки.

Развитие  продукта

Стратегия развития продукта предусматривает  развитие и предложение новых  продуктов для существующих рынков с целью:

· удовлетворить  желания и потребности клиентов;

· соответствовать  новым конкурентоспособным предложениям;

· использовать преимущества новой технологии;

· удовлетворить  потребности специфических сегментов  рынка.

Обычно  эта стратегия предусматривает  замену и переформулирование существующих продуктов или расширение линии  продуктов. Эта стратегия применяется  в случаях, когда изменение потребностей и вкусов приводит к возникновению  новых сегментов или когда  изменения конкуренции или технологии мотивируют фирму модифицировать свою продуктовую линию.

Вертикальная  интеграция

Для повышения эффективности фирмы  в обслуживании существующих рынков при управлении маркетингом может  быть также выбрана стратегия  интеграции. Эта стратегия часто  выполняется, когда фирма становится своим собственным поставщиком (интеграция назад) или своим же посредником (интеграция вперед). Как правило, эти  стратегии используются, когда целевые  рынки имеют большой потенциал  роста, поскольку интеграция требует  больших ресурсов. Пример - известная  компания IBM, которая продолжает сама производить полупроводники, которые  являются наиболее важными компонентам  компьютеров. Это производство обеспечивает компании независимость от японских производителей полупроводников в  отношении цен и доступа к  новейшим технологиям.

С точки  зрения управления маркетингом вертикальная интеграция не так проста, как другие стратегии роста для текущего рынка.

2.2 Стратегии  роста для новых рынков

Исследуя  силы окружающей среды и тенденции  продаж, топ-менеджер может прийти к  выводу, что рост, стабильность продаж и доходность текущих рынков будут  неудовлетворительными в будущем. Такое заключение ведет фирму  к поиску новых рынков, которые могут предоставить новые возможности. Для вступления на новые рынки управление маркетингом предусматривает (рис. 3);

* развитие  рынка;

* расширение  рынка;

* диверсификацию;

* стратегические  альянсы.

Доля рынка

Рис. 3 Стратегии роста для новых  рынков

Развитие  рынка. Стратегия развития рынка представляет собой усилия по внедрению существующих продуктов на новые рынки. Менеджер прибегает к этой стратегии, когда существующие рынки стагнируют и когда сложно достичь увеличения доли рынка, так как она уже высока или поскольку конкуренты очень сильны. Эта стратегия может быть реализована с помощью поиска новых способов использования или новых пользователей продукта.

Расширение  рынка. Стратегия расширения рынка подразумевает продвижение фирмы и новые географические регионы. Многие фирмы сначала становятся региональными конкурентами, а затем переходят на другие территории страны.

В деловом  мире компании скорее всею будут расширять  рынки в международном масштабе, и чаще всего именно с помощью  стратегии роста наиболее вероятно достижение больших продаж и увеличение прибыли.

Международное расширение рынка может осуществляться на трех уровнях, каждый из которых  подчиняется своей стратегии: региональной, транснациональной или глобальной.

При региональной стратегии компания концентрирует  свои ресурсы и усилия на одной  иди двух территориях. Фирма использует эту стратегию в случае, когда  в первую очередь рассчитывает на свой базовый бизнес внутри страны. Так, FIAT (Италия) исторически первоначально  конкурировал в Европе и Латинской  Америке.

Транснациональные стратегии предполагают выход на целый ряд национальных рынков, включая  рынки Европы, Азии и Америки. Фирмы, придерживающиеся этих стратегий, организуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной дочерней компании предоставляется  право иметь свою отдельную стратегию. Среди таких компании -- широко известные IBM, Nestle, Royal.

Глобальная  стратегия применяется, когда организация  оперирует на большом количестве рынков, но с единым набором стратегических принципов. Другими словами, эта  стратегия рассматривает мировой  рынок скорее как единое целое, нежели как серию национальных рынков. Стратегии  по странам, таким образом, скоординированы  и глобальном масштабе. Глобальные стратегии наиболее приемлемы в  случаях, когда конкуренты и потребители  фирмы сопоставимы по своим масштабам.

Диверсификация -- стратегия, оперирующая новыми продуктами и новыми рынками. Эта стратегия, вероятно, будет выбрана, когда существует одно или несколько из следующих условий.

Невозможно  найти другие возможности роста  на существующих рынках для существующих продуктов.

* Фирма  имеет нестабильные продажи и  доходы из-за того, что оперирует  на рынках, которые характеризуются  нестабильностью внешней экономической  среды.

* Фирма  хочет извлечь максимальную выгоду  из своих наиболее сильных  сторон.

Стратегические  альянсы. Часто фирма может успешно продвигаться на новые рынки лишь тогда, когда она не в состоянии приобрести новые ресурсы и необходимую компетенцию. В таких случаях стратегия фирмы будет заключаться в создании стратегического альянса с другой фирмой. Стратегический альянс -- это больше, чем совместное предприятие. В случае совместного предприятия две фирмы создают третью, которая развивается сама по себе. В настоящем же стратегическом альянсе две фирмы сотрудничают значительно более тесно, обмениваясь некоторыми из ключевых ресурсов (хотя самостоятельная фирма также может быть создана) в целях расширения обеими сторонами своей деятельности, Обычно альянсы подразумевают обмен одним или несколькими из перечисленных ниже ресурсов:

* доступ  к сетям продаж и распределения;

* новая  технология продукта;

* производственные  мощности и технологии.

2.3 Стратегии  консолидации

Начиная с 80-х годов особое значение придается  стратегиям консолидации. Все большее  количество фирм, находящихся в крупных  конгломератах, стали отказываться от стратегий роста. В основном существуют три тина стратегий консолидации:

* сокращение  рынка;

* сокращение  линии продукта;

* дивестмент (контрдиверсификация).

Сокращение  рынка -- стратегия, являющаяся противоположностью стратегии развития рынка: фирма сокращает присутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. В основном фирмы следуют этой стратегии, когда показатели деятельности фирмы на различных рынках сильно колеблются. Например, многие розничные фирмы решают сконцентрировать свои маркетинговые усилия лишь на нескольких регионах страны.

Сокращение  линии продукта. Эта стратегия заключается в сокращении фирмой количества продуктов, предлагаемых рынку. На практике эта стратегия является противоположной стратегии развития продукта и используется в случаях, когда фирмы решают определенные рыночные сегменты или слишком малы, или требуют слишком больших затрат и нецелесообразно продолжение их обслуживания.

Дивестмент (контрдиверсификация). Фирмы, использующие эту стратегию, продают часть своего бизнеса другой организации. Поскольку это означает обычно, что фирма уходит с определенного рынка и сокращает производственную линию продукта, эта стратегия противоположна стратегии диверсификации.

Компании  прибегают к этой стратегии в  тех случаях, когда менеджер узнает, что определенный вид бизнеса  не отвечает требованиям компании и  поставленным целям. Очень часто  организация использует эту стратегию, когда менеджер осознает, что стратегия  диверсификации потерпела поражение. Это возможно в случаях, когда  бизнес, в котором работает компания, не соответствует ее компетенции  и когда топ-менеджер недооценивает  необходимые на данном рынке навыки. В других случаях компании применяют  эту стратегию для того, чтобы  лучше использовать свои ресурсы.

III. Процесс  управления маркетингом.

3.1 Содержание  и технология процесса управления  маркетингом

Процесс управления маркетингом состоит из: анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий² .

Анализ  рыночных возможностей:

· Системы  маркетинговых исследований и маркетинговой  информации

· Маркетинговая  среда

· Рынки  индивидуальных потребностей

· Рынки  предприятий