Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений

Содержание.

1. Понятие управленческого  решения. Классификация управленческих решений	2
2. Понятие и  виды групп, причины и стадии  формирования	5
3. Методы воздействия  на исполнителей	8
4. Тактика ведения  переговоров	11
5. Понятие, типы  и причины конфликтов	16
Список использованной литературы	20

 

 

1. Понятие  управленческого решения. Классификация  управленческих решений

Управленческие  решения (УР) - это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

1. реализуемость;
2. эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

1. наличие альтернатив;
2. существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
3. волевой акт.

Волевой акт  при разработке и принятии УР может  состоять в ограничении множества  альтернатив, используемых целей и  критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют  ряд специфических особенностей, как правило:

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

УР могут  быть классифицированы, например, по следующим  признакам:

1. по степени формализации (см. выше);
2. по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
3. по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
4. по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
5. по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
6. по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
7. по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
8. по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
9. по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
10. по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
11. по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
12. по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
13. по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций  УР вызвана тем, что выделяемые в  их результате решения требуют принципиально  разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

 

2. Понятие  и виды групп, причины и стадии  формирования

Группа - это  союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достигнуть конкретных целей. Группы могут быть формальными  или неформальными. Формальные группы - это те, которые предусмотрены  в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные  группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми  причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

• в достижении целей;
• усилении власти;
• обеспечении безопасности;
• самоуважении;
• общении;
• получении определенного статуса.

Объединяясь в  группы, люди чувствуют себя сильнее  и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется  и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в  своем развитии проходит через следующие  этапы, которые формируют 5-ступенчатую  модель развития группы:

1. начальная стадия формирования;
2. внутригрупповой конфликт;
3. обеспечение сплоченности членов группы;
4. стадия наивысшей работоспособности и производительности;
5. заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о неформальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения  между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей  работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью  функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей  и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная  стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления  конкретных задач, выполнение этих задач  становится заключительной стадией  их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что  рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление  о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В  действительности бывает достаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие  стадии функционирования групп, выявили  еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

 

3. Методы  воздействия на исполнителей

Экономические методы - это система приемов и  способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения  затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает  система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных  методов относят:

1. организационное проектирование,
2. регламентирование,
3. нормирование.

При этом не указываются  конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители  и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на методах организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в  установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

Распорядительные  методы реализуются в форме:

1. приказа,
2. постановления,
3. распоряжения,
4. инструктажа,
5. команды,
6. рекомендаций.