Организация службы маркетинга на предприятии в современных условиях

     Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

     Эффективная система  связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

     Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы  только от одного начальника. Для совокупности выполняемых  функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

     Малоизвенность  маркетинговой  структуры. Чем  меньшим количеством  звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается  передача информации снизу вверх  и распоряжений дирекции сверху  вниз.

     Координацию ответственности  должно осуществлять высшее руководство  службы маркетинга.

     Под влиянием быстрого  изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического  прогресса, роста масштабов и  усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

     Маркетинговые структуры  могут считаться гибкими только  в том случае,  если они способны менять  свои организационные формы  при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки  могут быть быстрыми  и без снижения эффективности работы предприятия, если  способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того, чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны  постоянно  располагать текущей информацией  о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена  демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

     Организационные структуры  могут быть двух типов: «жесткие» (механические), «мягкие». «Жесткая»  структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников  четко определен контрактом; усилена  централизация и специализация власти;  работник не обязан  выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие  организационные структуры  эффективны  в условиях стабильной внешней среды.   В изменчивой среде  более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы  по сравнению с «жесткими», в них преобладают децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций  в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость»    организационной структуры  обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

     Немалое значение  для достижения поставленных  маркетинговых целей имеет создание  внутренних организационных подразделений  в службе маркетинга предприятия (фирмы). Здесь, как правило, организуются  следующие структурные подразделения.

     1. Отдел по исследованию  рынка, включающий: информационно-исследовательскую  группу (бюро); группу (бюро) по исследованию  спроса на продукцию; группу (бюро) технического обслуживания исследования  рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания.  Группа по исследованию спроса на продукцию  должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В  группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты  по автоматизированной обработке информации и по ЭВМ.

     2. Отдел по управлению  ассортиментом продукции, включающий  группы (бюро) по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В  указанных подразделениях должны быть специалисты  по формированию  ассортимента продукции, а также по качеству продукции.

     3. Отдел сбыта, содержащий  подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых  определяются широтой номенклатуры производимой продукции   и спецификой  производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

     4. Отдел по формированию  спроса и стимулированию сбыта.  В состав его, в основном, входят группы (бюро): рекламы; стимулирования сбыта.  Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам  и средствам рекламы, экономист по  ассигнованиям на рекламу, специалисты по организации  выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

     5. Отдел сервисного обслуживания создается только  на предприятиях (фирмах),  производящих сложную технику, машины.  В отделе должны работать  специалисты по управлению  сетью сервисного  обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению  запасными частями  мастерских и центров обслуживания.

     Маркетинговые службы  обычно  представляют  два уровня  управления: центральные маркетинговые  службы и оперативные отделы.  В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы  -  координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной  рыночной и товарной политики решается на низовом уровне – непосредственными производителями конкретного товара.

     Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать  следующие условия функционирования: гибкость, мобильность и адаптивность.  Как система управления, маркетинг требует значительной эластичности, оперативности принятия решений, соответственного  организационного построения управленческих служб  и их периодической реорганизации, в частности, формирования  целевых рабочих групп,  когда подразделения создаются для решения  конкретной  задачи  на определенный срок  и по ее выполнении  расформировываются  в другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются гибкостью  и дают возможность  преодолеть консерватизм  любой оргструктуры, поскольку она  обычно не подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами  персонала.  Введение в структуру уже действующей  фирмы целевых групп – оптимальный вариант  для российских условий, так как организация  постоянной маркетинговой службы  требует крупных затрат.  Маркетинг – новое явление для российских фирм, и  гибкое структурное подразделение  специалистов будет эффективным вариантом.  Естественно, данная структура  подойдет для большинства, но не для всех предприятий. Если речь идет о крупной фирме  или коммерческом банке  с филиалами по регионам  диверсифицированной деятельности, тогда  более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет  улавливать все изменения на определенных рынках. Гибкость и адаптивность маркетинговых служб  обеспечивается регламентацией прав, компетенцией  отдельных подразделений, однако слишком детальное распределение обязанностей препятствует  реализации  творческого подхода инновационным процессам и чрезмерно удлиняет  сроки принятия решений  в управленческом аппарате.  Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи  между маркетинговыми и функциональными  службами общего управления фирмой. Особенно важны:

• относительная простота структуры. Чем проще и ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативный процесс принятия решений  и выше шансы на деловой успех;
• соответствие масштабов маркетинговой  службы степени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для российских предприятий, для которых маркетинг  в высшей степени необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет объема экспортно-импортных операций  в процентном соотношении  к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, создание специальных дорогостоящих службы не имеет смысла (это же относиться к мелким предприятиям);
• соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора  структуры маркетинговой службы  и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  СЛУЖБОЙ МАРКЕТИНГА
1. Функциональная организационная структура

 

     Это наиболее старая  и распространенная форма организации  маркетинга, которая представлена  на рис. 4.1

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Функциональная организационная структура управления 

службой маркетинга

     Эта форма основана  на подчинении специалистов по  различным функциям  маркетинга  вице-президенту (директору), который  координирует их деятельность.

     Главное преимущество  функциональной организации  маркетинга в ее простоте. Достоинства функциональной организации  маркетинга проявляются в следующем:

• четкое разделение  ответственности и компетенции;
• простой контроль;
• быстрые и экономические формы принятия решений;
• простые  иерархические коммуникации;
• персонифицированная  ответственность.

     Однако эта организационная  форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает  по мере того, как увеличивается  число товаров и рынков.  Причин  тому несколько. Во-первых,  отсутствует  управление  реализацией  конкретных  товаров на конкретных ранках, поскольку  в предприятии нет  специалистов, полностью отвечающих  за какой-либо товар или рынок.  Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

     К недостаткам функциональной  организации маркетинга можно  отнести:

• высокие профессиональные требования к руководителям;
• сложные коммуникации между  исполнителями;
• ярко выраженные авторитарный стиль руководства;
• перегрузка руководителей.

     Таким образом,  можно сказать, что  функциональная организация маркетинга базируется на разделении  труда по установившимся и вновь возникающим  функциям, на специализации  работников.  При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции  функциональная организация маркетинга  обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления.  Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции  производственная  маневренность  снижается,  поскольку возрастает  период реакции  на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует  слабая   гибкость стратегии,  так как она  ориентирует  на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

     Такую структуру обычно  имеют  маркетинговые службы небольших  фирм, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе  рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и  относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар – такой,  который не требует значительных  модификаций в зависимости от  оттенков предъявляемого к нему  спроса, а также не являющийся  объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т.е.  не требующий  значительной модернизации в области НИОКР.

     Подобная структура  маркетинговой деятельности  не  способствует динамизму и новаторству. В целом же  такая структура  является эффективной формой  организации только при устойчивом  производстве ограниченного ассортимента  изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базой для остальных форм.

 

2.2. Товарная организационная  структура 

     Предприятия, производящие  широкий ассортимент товаров, часто  создают систему управления, основанную  на различиях между товарами.  Такая организация маркетинга не заменяет  функциональную организацию, а является ее дополнением. Наглядно данная структура управления представлена на рис. 5. Руководители,  ответственные за маркетинг отдельных товаров, возглавляют соответствующие маркетинговые программы.

     Товарная организационная структура управления дает  возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

     Преимущества данного  типа организационной структуры  управления выявляются в следующем:

• управляющий,  занимающийся определенным товаром,  имеет возможность  координировать  различные маркетинговые затраты по данному товару;
• управляющий может быстро  реагировать на требования рынка;
• в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
• легче выявлять способных сотрудников,  так как они привлекаются к участию во всех сферах  оперативной маркетинговой деятельности.