Методы стратегического анализа

Оценка возможностей поможет  не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;
2. сопоставление возможности и организации;
3. оценка возможности – делится на 2 этапа – качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсвов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Оценка угроз помогает компании заранее подготовиться  и разработать действия по нейтрализации  возникающих проблем. Основные угрозы обычно анализируют с помощью  метода пяти сил Майкла Портера. Оценку угроз и возможностей можно осуществлять по той же методике, что и сильных  и слабых сторон – т.е. с помощью  весов и коэффициентов. Затем  данные сводятся в матрицы и таблицы.

 

1.Проводить мониторинг,  разработать программы использования

 

2.Разрабатывать программы, использовать, опережая конкурентов

3.Игнорировать

4.Исследовать альтернативные возможности использования

  Развивать   способности, противостоять: совещания, программы, обучение

Подготовиться, разработать программы  реагирования

1

 

0

1,0

Оценка силы фактора

Вероятность наступления события.

 Угрозы

 

 

Периодический мониторинг

4. Проводить профилактическую работу

Вероятность наступления события. Возможности

Возможности

10

1,0

1

 

Рис. 3.3. Матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды

 

Для того, чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. Сделать это можно в такой форме (табл. 3.6):

 

Таблица 3.6.

Возможности – проводить  мониторинг (большая сила, низкая вероятность)

Среда	Перечень возможностей	Кто проводит мониторинг	Возможность использования
1. Мезосреда	Возможность 1.1.
	Возможность 1.2.
2. Макросреда	Возможность 2.1.
	Возможность 2.2.

 

Точно так же исследуются  остальные возможности (игнорировать, использовать, исследовать) – с разбивкой  возможностей по типам внешней среды.

По аналогичной схеме  проводится анализ угроз.

 

 

3.4. Матрица BCG

 

В стратегическом анализе  на последнем этапе широко применяется  портфельный анализ, в основном различного вида матрицы. Для анализа обычно используют следующие матрицы:

1. Матрица BCG (БКГ - (Boston Consulting Group));
2. Матрица И. Ансоффа;
3. Матрица ADL;
4. Матрица McKinsey и General Electric;
5. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG).

                                                                                                                                                                                

Часто матрицу называют двойным  именем – по содержанию и по фамилии  разработчика (фирмы).

В матрице  БКГ используется простой прием - привлекательность  рынка и конкурентоспособность  измеряются ростом продаж и относительной  долей рынка.

Матрица «рост  рынка – доля рынка», разработанная  Бостонской Консалтинговой группой  имеет вид, представленный на рисунке  3.4.

 

Темпы роста рынка	Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
	Низкие	«Дойная корова»	«Собака»
		Большая	Маленькая
		Относительная доля на рынке

 

Рис.3.6. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG.

На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция  фирмы в отношении продуктов  и стратегических зон хозяйствования.

Краткая характеристика матрицы BCG приведена в табл.3.7

Таблица 3.7.

Характеристика матрицы BCG

Содержание	Характеристика
Звезда – быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они  превращаются в дойных коров
Дойные коровы – направления  деятельности или товары с низкими  темпами роста и большой долей  рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который  компания использует для оплаты своих  счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.
Собака – направления  деятельности и товары с низкой скоростью  роста и небольшой долей рынка.	Приносят достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более  серьезными источниками дохода.

 

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа  и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:⁴

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

¹ (ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПРОДУКЦИИ (product differentiation) Организация сбыта схожих товаров с небольшими различиями, которые удовлетворяют одну и ту же потребность).

1. ² Грант Р. Современный стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – Стр. 336

³ Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 26.10.2010.

⁴ Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования., - М.: Финпресс, 1998.