Этапы трансформации управленческих отношений

 Развитие управления организацией  является частью общего поступательного  движения. Поэтому независимо от  того, какую роль играет управление  на том или ином этапе или  же в тех или иных социально-экономических  условиях, его преобразование всегда  задается общим направлением  развития организации. Развитие управления — это не разовые преобразования управления с целью достижения наилучшего состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. 

 Из данного положения не  следует, что развитие управления  происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно.  Поэтому, хотя развитие управления  и является объективно обусловленным  процессом, осуществляется оно  преимущественно путем сознательных  и целенаправленных преобразований  системы управления организацией.  

 Развитие управления осуществляется  в соответствии с определенной  логикой, проявляющейся и реализующейся  через систему общих принципов  развития:

1. Независимо от конкретного  содержания причин, требующих и  вызывающих развитие управления, его преобразование должно начинаться  с преобразования исходных начал,  задающих построение и осуществление  управления. 

2. Необходимость и направленность  этого развития преимущественно  определяются содержанием новых  задач, возникающих перед организацией.

3. Ограничительным фактором любого  преобразования управления являются  кадры. Люди не только приводят  в движение и создают новое,  но они же и тормозят развитие, причем не обязательно сознательно. В конечном счете успех любого преобразования зависит от людей, задействованных в нем.  

 В схеме развития управления  можно выделить несколько шагов:

1. Возникновение новых задач  управления.

2. Выработка в системе управления  реакции на новые задачи —  реакции, которая должна привести  к развитию управления. Возможны  три типа реакции, которые встречающихся  в реальной практике преобразования  управления. Первый тип — попытка  ничего не менять в управлении  либо провести небольшие, частичные  изменения, основное внимание  сконцентрировать на выявлении  причин, требующих изменения, и  на их устранении. Второй тип  — стереотипный подход к решению  возникающих задач. Это чаще  всего попытка решать любые  управленческие задачи практически  независимо от их содержания, природы и динамики с помощью  ранее оправдавших себя подходов  к преобразованию системы управления. Третий тип — комплексная перестройка  системы управления в соответствии  с содержанием и сущностью  новых задач, возникающих перед  управлением, и возможностями  преобразования управления. Такой  тип реакции с научной точки  зрения является единственно  верным, с практической точки  зрения — единственно по-настоящему  результативным. 

3. Перестройка основополагающих  начал, на которых строится  система управления. Это предполагает  приведение принципов, положенных  в основу системы управления, в соответствие с сущностью  и содержанием задач, возникших  перед управлением. 

4. Перестройка структуры и элементов  системы управления. Часто данный  шаг рассматривается в виде  эквивалента собственно развития  управления, потому что именно  перестройка организационной структуры,  методов управления, кадров управления  и т.п. обычно рассматривается  как развитие управления. На самом  же деле это только наиболее  заметная часть перестройки, но  не наиболее значимая, потому  что, даже если и будут допущены ошибки на данном этапе, система управления, полностью готовая к развитию, в ходе изменения найдет в себе силы и возможности устранить эти ошибки.

5. Закрепление в управлении новых  качеств и свойств, привитых  ему в процессе изменения. Это  предполагает, во-первых, соответствующее  развитие информационно-поведенческой  подсистемы. Во-вторых, проводится регулярное  изучение хода развития и анализ  результатов мероприятий, проводимых  в рамках перестройки. Это необходимо  как для того, чтобы реально  осознавать состояние развития  управления, так и для того, чтобы  постоянно вскрывать тормозящие  факторы, вновь возникающие тенденции  развития управления, новые возможности  ускорения развития и  закрепления достигнутых результатов. В-третьих, на данном шаге  осуществляется целенаправленная корректировка как всего процесса развития управления, так и его отдельных составляющих. Корректировка осуществляется в целях отказа от не оправдавших или невозможных для полноценной реализации направлений развития управления, а также для проведения новых, ранее не предусматривавшихся преобразований управления, целесообразность и необходимость которых возникла в процессе его развития.  

Изменение управления организацией на разных этапах жизненного цикла. 

 Одним из подходов к определению  значения термина «организационное  развитие» является рассмотрение  этого понятия как «естественного  процесса качественных изменений  в организации, производных от  ее возраста… или то, что в  литературе называют «жизненным  циклом организации». Эмпирическим  путем было выяснено, что любые  компании проходят определенные  стадии в своем развитии, универсальные  для организаций любых размеров  и форм. Причем переход от одной  стадии к другой является предсказуемым,  а не случайным. 

 Ключевая разница между жизненными  циклами людей и компаний состоит в том, что живые существа умирают всегда, в то время как организации - не обязательно. Возраст компании по жизненному циклу не связан с хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером капитала. Вместо этого, возраст по кривой жизненного цикла определяется взаимоотношением гибкости и контроля. Расцвет - оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация в расцвете знает, что делает, куда идет, и как туда придти. Для такой организации характерны и высокий темп роста, и высокая доходность. Когда организация достигает расцвета, задача лидеров - удержать ее в этом положении.  

 Для характеристики стадий  жизненного цикла выделяются  «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации. Подобный подход дает новые объективные критерии, позволяющие идентифицировать стадии жизненного цикла организации, однако при этом соблюдается принцип эволюционного развития организации, что не вносит принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.  

Этапы жизненного цикла  организации.

1 Этап предпринимательства. 

 На данном этапе для организации  характерен период становления  в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована еще не четко. Процесс творчества протекает относительно свободно.  

 Стадия «выхаживание». Выхаживание  - это этап зарождения организации.  Она еще не возникла физически  и формально, однако энтузиазм  и бизнес-идея относительно ее  существования уже возникли. В  этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.  

 Главная цель на данной  стадии - выживание что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии выхаживания является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. 

 Для создания успешной компании  необходима не только хорошая  идея, но и финансовая поддержка  и готовность рынка. Главным  мотивационным фактором для создания  организации должно быть удовлетворение  потребностей рынка, создание  нового качества либо в производстве  какого-либо продукта, либо в предоставлении  услуг.  

 Стадия «младенчество». На данной  стадии внимание перемещается  от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.  

 Компания в младенчестве  обладает нечеткой структурой, небольшим  бюджетом, процедуры ведения бизнеса  практически отсутствуют. Организация  очень персонифицирована. Все  называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует  система приема на работу и  контроля выполнения заданий.  Для осуществления перехода организации  от предвидения к действию  необходимо, чтобы во главе компании  стоял лидер, ориентированный  на результат. Он должен учитывать,  что чем выше риск, который  компания на себя берет, тем  более высокий фундамент необходим 

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы  избежать гибели. Одно из них - это обеспечение  постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. 

 Таким образом, руководителю  необходимо рационально организовать  управленческий процесс, включая  расстановку кадров, создание системы  ответственности, надежный механизм  принятия решений, систему мотивации  и стимулов, а также принять  необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет  внешних и внутренних источников. Когда денежные потоки и деятельность  организации стабилизируются, начинается  следующий этап ее развития. 

2 Этап коллективности. 

 В отношении организаций,  находящихся на данном этапе,  можно сказать, что в их масштабах  происходит развитие инновационных  процессов предыдущего этапа,  формируется миссия организации.  Система коммуникаций и структур  в рамках организации остается  пока неформальной. Коллектив организации  тратит много времени на развитие  механических коммуникационных  контактов и способен выполнять  высокие обязательства. Основной  задачей предприятия в этот  период является укрепление своих  позиций на рынке, при этом  особое значение придается усилению  конкурентоспособности.   Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста. 

 Стадия быстрого роста «Давай-давай». При зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только  достигается стадия, когда идея  начинает работать, т.е. преодолевается  нехватка денежных средств и  уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания  не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя  и организацию излишне самонадеянными.  

 При переходе от младенчества  к быстрому росту видение будущего  компании изменяется от очень  узкого взгляда на бизнес до  панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность  - это очередной приоритет. 

Вследствие нечеткого закрепления  должностных обязанностей разные функции  нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач.   

 На данном этапе компания  только реагирует на возможности,  предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие  методом проб и ошибок. Однако  серьезные ошибки могут повлечь  за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных  денежных средств. Для выхода  из сложившейся ситуации организации  необходимо четко формализовать  свою деятельность, т.е. перейти  от интуитивного управления к  профессиональным действиям. При  успешном переходе организация  вступает в следующую стадию  своего развития - юность.

Стадия «юность». Компания получает свое второе рождение, при котором  коренные изменения претерпевают фундаментальные  основы организации. Данный процесс  протекает более длительно и  проблематично, нежели предшествующие.  

 Характерными становятся конфликты,  прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании  и недавно начавшими свою деятельность  в увеличившейся организации.  Цели компании становятся противоречивыми,  система вознаграждения и стимулирования  не соответствует потребностям  компании.  

 Трудность перехода определяется  необходимостью одновременного  решения трех задач: освоения  делегирования полномочий, изменения  системы руководства, смещения  целей.  

 Проблема руководителя состоит  в том, что он самостоятельно  уже не справляется с руководством  компанией и для решения своих  проблем либо децентрализует  полномочия, либо нанимает профессионального  менеджера, что в любом случае  приводит к изменению системы  руководства организацией. Под руководством  в данном случае подразумевается  процесс изменения организационной  культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников. Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.  

 Стадия «расцвет». Достигая  оптимального сочетания межу  самоконтролем и гибкостью, организация  переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация  отличается наличием систем должностных  обязанностей и высокой организационной  культурой; усложняется структура  организации; налаживается планирование, четко определены перспективы  развития; компания ориентирована  на удовлетворение потребностей  клиентов; наблюдается стабильный  рост продаж и прибыли.  

 Таким образом, организация  знает, что она делает, куда  она идет и как достичь намеченных  целей. Расцвет организации являет  собой процесс стабильного роста.  Он является показателем жизнеспособности  организации, способности достигать  эффективных результатов в краткосрочной  и в долгосрочной перспективе.  Если организация не пополняется  новыми силами, перестает внедрять  прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные  ресурсы перестают расти и,  в конечном итоге, организационная  жизнеспособность достигнет определенного  уровня. Компания в своем развитии  достигает следующей стадии - стабилизации, которая является концом роста  и началом падения.

3 Этап формализации и управления.  

 На данном этапе организационная  и производственная структуры  организации стабилизируются, вводятся  правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растет роль высшего руководящего звена организации. 

 Стадия «стабилизация». Фаза  стабилизации является первой  стадией старения в жизненном  цикле организации. Компания еще  сильна, но уже начинает терять  гибкость. Происходит потеря духа  творчества, сокращаются инновации  и уже не поощряются изменения,  которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована  на результат и хорошо организована  и управляема, однако в ней  возникает меньше конфликтов, чем  на предыдущих этапах. Достигнутая  стабильная позиция на рынке  вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным  в длительной перспективе. Морально-психологический  климат в коллективе становится  более формальным, новые идеи  еще высказываются, но волнений  по этому поводу уже нет.  Происходят изменения в распределении  прибыли компании. Ресурсы на  исследования урезаются в пользу  расходов на развитие. Бюджеты  на маркетинговые исследования  уменьшаются для повышения прибыльности  компании. Возвратность инвестиций  становится доминирующим индикатором  выполнения планов, а различного  рода количественные показатели  вытесняют гибкое концептуальное  мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема  продаж, но уже зарождается основная  причина будущего падения: истощается  дух предпринимательства. 

 Таким образом, если творчество  бездействует достаточно долго,  то это может повлиять на  способность организации удовлетворять  потребности покупателей. Происходит  неуловимое скольжение к следующей  стадии - аристократизму. Не существует  явных переходных событий, как  это было на стадиях роста.  Начиная с расцвета, по ходу  дальнейших этапов жизненного  цикла происходит процесс изнашивания.  Отсутствие различимых точек  перехода от этапа к этапу  свидетельствует о продолжающемся  процессе потери предпринимательского  духа в процессе ведения бизнеса.  В организациях падение духа  предпринимательства сначала приводит  к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

4 Этап выработки структуры. 

 Организация увеличивает выпуск  продукции, расширяет рынок оказания  услуг. Руководители высшего звена  управления стремятся выявить  новые возможности развития организации.  Организационная структура управления  организации становится комплексной  и отработанной. В такой структуре  управления механизм принятия  управленческих решений децентрализован.  Зрелая компания становится большой  и бюрократизированной, с экстенсивными  системами контроля, правилами и  процедурами. Усиливается социальный  контроль и самодисциплина. 

 Стадия «аристократизма». Для  этой стадии жизненного цикла  организации характерны следующие  признаки: организация обладает  значительными денежными ресурсами,  причем деньги в основном тратятся  на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют  определенные традиции, входит в  обычай формализм в одежде  и обращении; корпорация может  приобретать другие компании  для получения новых продуктов  и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.  

 Уменьшение ориентации на  долгосрочный результат создает  новый стиль организационного  поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. Наблюдение  за поведением людей, их манерой  общения, решения возникающих  конфликтов позволяет определить  аристократическую организацию,  которой свойствен консерватизм  и единообразие мышления.  

 Стадия «ранняя бюрократизация».  Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей. 

 На этом этапе компания  не создает необходимых ресурсов  для самосохранения. Бюрократическая  организация обладает множеством  систем со слабой функциональной  ориентацией. Отсутствие ориентации  компании на рынок, удовлетворение  потребностей клиентов, обращение  усилий на решение внутренних  проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

5 Этап упадка. 

 На данном этапе организация  сталкивается с уменьшением спроса  на свою продукцию или услуги, что является следствием острой  конкуренции и эффективных маркетинговых  стратегий конкурентов. В этих  условиях руководители организации  ведут поиск средств удержания  рынков и использования новых  возможностей. Степень конфликтности  увеличивается. 

 Упадок может занимать непродолжительное  время, и тогда компания возрождается, может затянуться, и нередко компания  вообще прекращает существование.  В любом случае, этот период  в жизни компании характеризуется  сворачиванием деятельности, особенно  всех новых начинаний, часть  бизнеса может быть продана,  снижается финансирование. В первую  очередь это проявляется в  сокращении численности персонала,  сворачивании кадровых программ, сокращении премиальных выплат, а иногда и задержке выплаты  заработной платы. Неизвестность  порождает самые сильные тревоги  и опасения. Руководство не всегда  считает нужным делиться с сотрудниками информацией о происходящем и делает вид, что все в порядке, тем самым упуская возможность стабилизации ситуации.  

 Смерть организации может  произойти в форме ликвидации  компании или в форме поглощения  ее более крупной корпорацией.  Однако избежать этого можно  при условии, что руководство  примет решение возродить компанию. Для этого нужна либо новая  команда руководящего состава,  либо принятие прежним руководством  жесткой системы обновления. Необходимо  пересмотреть в корне всю систему  управления компанией, ассортимент  выпускаемой продукции, тщательно  изучить ситуацию на рынке.  При успешном выполнении всех  условий организация может вступить  в новую стадию развития - обновление, в течение которой ей снова  нужно будет бороться за выживание.  В дальнейшем компания повторяет  жизненный цикл уже в новом  качестве.  

 Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.): 

Этап 1: Творчество.  

 Творческая или хаотичная,  «интуитивная» фаза роста: На  очень раннем этапе создания  и роста организации часто  ударение делается в очень  сильной степени на «продукт»,  его разработку и его рынок  (рынки). Эта фаза творческой эволюции  имеет свои особые характерные  черты: 

- Основатель (основатели) компании  обычно обладают какими-либо техническими  или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не  столько фокусируются на менеджерские  функции, сколько на производство  и продажу нового «продукта» (услуги). 

- Общение между сотрудниками  довольно интенсивно и носит  скорее неформальный характер. 

- Долгие часы работы вознаграждаются  сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами  или обещаниями будущей выгоды  от участия в собственности. 

- Управление деятельностью подчинено  имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.   

 По мере роста организации  ее размер начинает доставлять  беспокойство ключевым управляющим  необходимостью уделять все большее  внимание не всегда желанным  менеджерским функциям: выросшее  количество сотрудников уже не  может эффективно управляться  только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу  сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм  и активность своих предшественников. Чем больше размер организации,  тем больше менеджерского искусства  требуется для того, чтобы эффективно  управлять бизнес-процессами и  контролировать качество производимых  продуктов и услуг. В этот  момент (период) и наступает кризис  лидерства. Далее уже невозможно  придерживаться прежних стилей  руководства. Довольно очевидна  назревшая необходимость в сильном  Исполнительном Директоре, который,  обладая необходимыми знаниями  и навыками, сможет внедрить необходимые  управленческие технологии. Трудность,  конечно, прежде всего, заключается  в поиске правильной кандидатуры,  которая, к тому же, была бы  приемлемой для всех учредителей  дела. Соучредители, понимая, с одной  стороны, необходимость приглашения  сильной и яркой индивидуальности  — для успеха дела, вместе с  тем не смогут легко согласиться  с приходом в их бизнес другого  потенциально сильного лидера. 

Этап 2: Направленный рост.  

 Пригласив на работу способного  профессионального менеджера, организация,  как правило, приобретает способность  к направленному росту, стратегически  определяемому учредителями. Однако  при реализации стратегии во  многом непосредственно руководящая  роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает  своими характерными чертами: 

- Наличие функциональной организационной  структуры с четко определенными  ролями и должностными обязанностями; 

- Внедрение (или более активное  использование) четкой системы  учета и отчетности, в особенности,  в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.; 

- Внедрение систем мониторинга  и контроля, планирования бюджета  и вырабатывания стандартов качества; 

- Коммуникации (формы общения) становятся  более формальными и обезличенными; 

- Новый менеджер и его ключевые  помощники задают направление  и берут на себя лидирующие  роли, в то время как контролеры  более низкого уровня в большей  степени выполняют роли функциональных  специалистов.  

 Между тем, сотрудники или  функциональные специалисты, ограниченные  рамками инструкций и централизованной  иерархией, развивая свои собственные  знания и ноу-хау в своих  специфических областях, со временем  начинают значительно более глубоко,  чем их лидеры наверху, разбираться  в этих вопросах. Вследствие этого,  они начинают ощущать дискомфорт  от развивающегося противоречия  между необходимостью следовать  рекомендуемым процедурам и своим  накопленным потенциалом для  взятия инициативы. Следующий —  второй — кризис автономии  наступает, когда менеджеры испытывают  затруднения в ситуациях когда  «специалисты хотят принимать  самостоятельные решения». 

Этап 3: Рост через делегирование.  

 Следующая эра развития организации  определяется приложениями и  возможностями децентрализации  организационной структуры. Мотивация  улучшается на всех уровнях  через делегирование полномочий  и ответственности. Менеджеры  децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.  

 Кризис делегирования чаще  присущ уже достаточно зрелым  и крупным организациям.  В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ - менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений. 

Этап 4: Рост через координацию.  

 После того, как внедрены  системы, позволяющие достичь  высокую степень координации  различных направлений деятельности  компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть: 

- Внедрение и/или серьезный пересмотр  формальных процедур планирования; 

- Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля; 

- Использование процедур тщательного  мониторинга капитальных расходов; 

- Функционирование групп разработки  новых продуктов как «индивидуальных  центров затрат»; 

- Передача прерогатив обработки  данных и других подобных технических  функций централизованной структуре; 

- Использование возможностей выпуска  акций предприятия и участия  в его прибылях с целью поощрения  и стимулирования развития у  сотрудников чувства собственности  и своей связи с компанией  в целом.  

 Не удивительно, однако, что  со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и… надвигается очередной кризис — кризис запретов.  

 Обычно для этой фазы характерны  взаимные претензии на отсутствие  духа сотрудничества и недостаток  информированности у менеджеров  первой линии и все вместе  критикуют бюрократизм системы,  которая развилась в результате  сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать  над решением проблем, а внедрение  инноваций тормозится. Необходимо  найти решение, позволяющее управлять  этим разросшимся большим и  сложным механизмом без использования  слишком громоздких формальных  и контролирующих процедур. 

Этап 5: Рост через сотрудничество.   

 Ответ на решение возникших  проблем лежит в усилении межличностного  сотрудничества. Социальный контроль  и самодисциплина берут верх  над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа: 

- Фокус на решение проблем  через командное взаимодействие  менеджеров; 

- Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур); 

- Снижение численности корпоративного  персонала с его одновременным  перераспределением по принципу  комбинирования различных функциональных  и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного  персонала требуется выполнения  функций консультирования, а не указывания; 

- Внедрение программ образования,  повышения квалификации и саморазвития  с целью совершенствования необходимых  навыков и умений; 

- Информационные системы, работающие  в режиме реального времени,  внедряются в практику повседневной  работы; 

- Инновациям и творчеству отдается  самый высокий приоритет.  

 Таким образом, современные  организации, действующие в условиях  непрерывных изменений внешней  среды, представляют нам также  примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.