Формирование стратегического набора предприятия на примере «Евросеть»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Декабря 2014 в 23:33, курсовая работа

Краткое описание

Предмет исследования – коммуникационные связи «Евросеть» с внешней средой.
Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3
Раздел 1
Стратегический набор……………………………………………………5
Раздел 2
Анализ внутренней среды предприятия.……………………………….7
краткая характеристика компании;
описание видов деятельности компании «Евросеть»;
текущая оценка видов деятельности предприятия;
прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия;
выводы по оценке внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды предприятия…………………………………19
конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера;
оценка сравнительных показателей конкурентов.
Комплексный анализ организационной среды предприятия……….37
Вывод………………………………………………………………………….42
Список использованных источников………………………………………..43

Прикрепленные файлы: 1 файл

Курсовая по стратегии предприятия.docx

— 119.96 Кб (Скачать документ)

 

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Севастопольский национальный технический университет

 

 

Курсовая работа

по стратегии предприятия

на тему: Формирование стратегического набора предприятия на примере «Евросеть»

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы ЭП-33

Козлова В.Д.

Проверила: Горбачева О.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

Севастополь

2014

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Раздел 1

    1. Стратегический набор……………………………………………………5

Раздел 2

    1. Анализ внутренней среды предприятия.……………………………….7
    • краткая характеристика компании;
    • описание видов деятельности компании «Евросеть»;
    • текущая оценка видов деятельности предприятия;
    • прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия;
    • выводы по оценке внутренней среды предприятия.
    1. Анализ внешней среды предприятия…………………………………19
    • конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и  модель «5 сил» М. Портера;
    • оценка сравнительных показателей конкурентов.
    1. Комплексный анализ организационной среды предприятия……….37

Вывод………………………………………………………………………….42

Список использованных источников………………………………………..43

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность курсовой работы. Создание хорошего товара и/или услуги и установление конкурентоспособной цены и обеспечение его доступности для целевой аудитории еще не гарантирует успех на рынке.  Помимо производственного процесса предприятие по производству или сбыту продукции должно работать и в сфере коммуникаций.  Ведь именно по средствам маркетинговых коммуникаций фирма может сложить о себе мнение на рынке. И если фирма правильно определилась с тем какое мнение о себе ей нужно в кругу партнеров в кругу потребителей и добилась этого мнения то после этого уже не фирма работает над своей репутацией, а репутация работает на фирму. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, с различными общественными, государственными организациями и структурами. Комплекс маркетинговых коммуникаций призван сформировать спрос и стимулировать сбыт, итогом чего должно стать повышение эффективности и прибыльности предприятия.  

  В зарубежной литературе ряд ученых считают маркетинговые коммуникации гиперфункцией маркетинга. Что касается отечественной литературы, то маркетинговые коммуникации стали объектом изучения российских ученых совсем недавно – меньше десятилетия тому назад.

Объект исследования – внешняя и внутренняя среда предприятия «Евросеть».

Предмет исследования – коммуникационные связи «Евросеть» с внешней средой.

Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи работы заключаются в том, чтобы

  • Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.

  • Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.

  • Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

  1.  «5 сил» М. Портера

  1. Матрицу SWOT

  1. Карту стратегических групп

  1. Методы выделения КФУ

    • Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

Анализ будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

Объем и структура работы. Курсовая состоит из введения, двух разделов, вывода,  списка использованных источников.  Объем  курсовой работы  составляет 43 страницы основного текста, 5 рисунков, 13 таблиц.

 

 

 

 

 

 

 

    1. Стратегический набор.

Учитывая многоплановый характер деятельности предприятия, следует отметить необходимость существования определенного перечня взаимосвязанных стратегий, которые представляют «стратегический набор». Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разрабатываемых предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его притязаний на место и роль во внешней среде.

Основными требованиями к стратегическому набору являются:

  • ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;
  • ясность содержания и понимание необходимости применения определенного набора стратегий;
  • гибкость и динамичность стратегического набора;
  • баланс равновесия между прибыльными и затратными стратегиями, основными и компенсационными.
  • иерархический характер, так как можно выделить общую стратегию, товарные стратегии отдельных подразделений, ресурсные и функциональные стратегии;
  • надежность, которая предусматривает его всестороннюю обоснованность.

Следует отметить, что не может быть двух одинаковых стратегических наборов, которые разрабатывают предприятия, даже если они принадлежат к одной и той же отрасли. Это объясняется условиями функционирования каждого из предприятий, особенностями адаптации микросреды предприятия к требованиям внешнего окружения, а также степенью активности влияния руководства на формирование среды функционирования организации в целом.

Обоснованный стратегический набор – тот, который является правильным для данного предприятия и который можно достичь с помощью имеющегося потенциала и определенных усилий по его наращиванию для обеспечения конкурентоспособности фирмы на длительный период.

Процесс построения стратегического набора – это деятельность, которая осуществляется на всех уровнях управления. Выделяют такие стратегии:

  • общие для всего предприятия в целом;
  • общие конкурентные (деловые) по отдельным бизнес–направлениям;
  • для каждого из направлений деятельности организации (как по производству различных товаров, так и по оказанию различных услуг);
  • для каждой из функциональных подсистем предприятия;
  • ресурсные для обеспечения достижения стратегических ориентиров общего, функционального и товарного типов.

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Анализ внутренней  среды предприятия.

Краткая характеристика компании.

Компания была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть». С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен. 2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала  аффилированных юридических лиц группы.

Результатом проведенной юридической реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

По итогам года 2006 г. Евросеть насчитывала свыше 5 тыс. салонов связи в более чем 1200 городах России, СНГ и странах Балтии, из них 3670 на территории России.

Описание видов деятельности компании «Евросеть»

Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» является продажа мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.

Розничный бизнес «Евросети» охватывает следующие основные сектора:

- сотовые телефоны

- аксессуары  для сотовых телефонов

- договоры на  подключение сотовых телефонов

- карты оплаты  услуг операторов мобильной связи

- цифровые фотоаппараты

- аудио-плееры

- телефоны DECT

- КПК

Рис. 1 Структура  выручки   (включающей   в   себя   продажи   товара  и   комиссионное вознаграждение) группы Евросеть за 2006 год.

Кроме этого, "Евросеть" также продает карты для оплаты телефона, Интернета и контента (специальные карты для покупки онлайнового цифрового контента), оказывает услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий.

Географический район

Россия, страны СНГ

Описание видов деятельности

Потребность

Обеспечение в мобильных телефонах и аксессуарах, предоставление услуг, надежность, качество обслуживания, быстрота и удобство,

Технология

Продажа сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др.

Услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий

Потребитель

Частные лица, коммерческие предприятия и т.д.


Рис. 2  Описание видов деятельности.

Розничная продажа сотовых телефонов, договоров на подключение сотовых телефонов, аксессуаров и карт оплаты представляет собой основное направление коммерческой деятельности "Евросети". Доля этого сектора деятельности составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности "Евросети". По расчетам компании, объем продаж «Евросети» составляет 1,8% объема мировых продаж сотовых телефонов за 2006 год.

Текущая оценка видов деятельности предприятия

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы.

Таблица 1.

Исходные данные к матрицы БКГ.

Вид деятельности

Объем работ «Евросеть», в млн. ед.

Объем работ ведущего конкурента, в тыс. ед.

Базовые период

Текущий период

Базовые период

Текущий период

Продажа сотовых телефонов и т.д.

9,11

12,117

3,415

4,12

Услуги мобильного контента и т.д.

0,75

0,93

0,3

0,35


 

Таблица 2.

Расчет показателей для построения матрицы.

Вид деятельности

Показатели

Темп роста

Доля рынка

Продажа сотовых телефонов и т.д.

1,33

2,94

Услуги мобильного контента и т.д.

1,24

2,66

Информация о работе Формирование стратегического набора предприятия на примере «Евросеть»