Человеческие ресурсы организации

Чем отличается управление человеческими  ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими  ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Глава 2.  Управление человеческими  ресурсами.

     Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

  Основу концепции  управления персоналом организации  в настоящее время составляют  возрастающая роль личности работника,  знание его мотивационных установок,  умение их формировать и направлять  в соответствии с задачами, стоящими  перед организацией.  Изменения  в экономической и политической  системах в нашей стране одновременно  несут как большие возможности,  так и серьезные угрозы для  каждой личности, устойчивости ее  существования, вносят значительную  степень неопределенности в жизнь  практически каждого человека. Управление  персоналом в такой ситуации  приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать,  обобщить целый спектр вопросов  адаптации индивида к внешним  условиям, учета личного фактора  в построении системы управления  персоналом организации. 

В контексте подбора  на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов  и социальных пропорций; другими  словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния  и влияния на людей. Если бы вас  попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение  при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных  черт могут варьироваться в зависимости  от ситуации; например, кто-то может  демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм  по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

Стратегия управления человеческими  ресурсами на уровне предприятия  в значительной мере определяется стилем управления. Стиль управления трактуется обычно как привычная манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным  с тем, чтобы оказывать на них  влияние и побуждать к достижению целей организации. Одним из крупнейших теоретиков менеджмента, изучавших проблемы стиля управления, по праву считается Дуглас Мак Грегор. Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный
• качество выполнения задания
• время получения задания
• ожидаемое время выполнения задачи
• средства, имеющиеся для выполнения задачи
• коллектив, в котором работает подчиненный
• инструкции, полученные подчиненным
• убеждение подчиненного в посильности задачи
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу
• размер вознаграждения за проведенную работу
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и в то же время  в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он обозначил как "Теорию X" и "Теорию Y".

"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. 
"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

 Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название "Теория Z" и "Теория A", чему в большой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение (см. таб. 1).

Таблица 1. Сравнение американского  и японского подходов к управлению.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены: 
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в "Теории Y", демократического стиля управления. 
Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно назвать развитой и усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной, прежде всего к японской экономике. "Теория Х" в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании за рубежом успешно применяют у себя принципы "Теории Z". 
каждая фирма применяет с учетом специфических особенностей своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. 
В этой связи представляется целесообразным рассмотреть несколько, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников. Но, прежде всего, следует выяснить причины пассивности работников.

Согласно "Теории Y" любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя
• отсутствие психологической и организационной поддержки
• недостаток необходимой информации
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника
• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к труду  можно рассмотреть как состоящий из шести стадии.

Стадия 1: Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового  состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано  ли это с ним самим, с начальником, с работой. 
Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2: Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное  с ощущением собственного бессилия. 
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3: Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает  сомневаться в том, кто виноват  в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. 
Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.