DHL Worldwide Express

Вместе с тем следует  отметить, что, несмотря на срочность  заявки клиента на замену неисправного изделия, DHL не отходит, как правило, от основного принятого принципа логистики – Just-In-Time (JIT) («в установленное время»). В отдельных случаях с клиентом оговариваются в логистическом договоре специальные срочные доставки товара конечным пользователям по согласованному тарифу.

В целом проекты типа RRI можно разделить на две группы:

• проекты по доставке изделий  взамен неисправных;

• проекты по замене неисправных  изделий с последующим их ремонтом за границей.

Первая группа логистических сценариев предусматривает:

• создание текущего запаса установленных изделий на базе региональных ЛЦ DHL ;

• включение конечных пользователей  гарантийными изделиями во внутренний информационный поток ПС для передачи заявок;

• применение ПС для выполнения заявок по доставке исправных изделий  и управления запасом.

Вторая группа сценариев в дополнение к первой предусматривает:

• управление возвратным запасом  изделий;

• управление встречным  запасом в случае, если логистическим договором предусмотрена временная замена изделий на время ремонта неисправных.

Из определения следует, что проекты типа RRI значительно  сложнее в смысле управления запасами и статистической отчетности, чем  проекты по дистрибуции товара. Опыт DHL оказывает, что дополнительную сложность в управлении возвратными запасами представляют индивидуально установленные клиентом-производителем «фирменные» сроки гарантийной замены неисправных изделий. Иногда они становятся весьма жесткими рамками по предоставлению услуг DHL , в особенности в странах со слаборазвитой экономической системой.

С операционной точки зрения проекты по управлению возвратными  запасами значительно повышают индивидуальную ответственность персонала логистического сценария. Например, курьер DHL , прибывший по вызову конечного пользователя, согласно процедуре логистического проекта по замене мобильных телефонов фирмы Philips, не имеет права выдать пользователю новый телефон, не получив взамен неисправный.

Управление запасами внутри международных проектов типа RRI, несомненно, является более сложным с точки  зрения таможенного оформления товаров.

Логистические центры DHL (Logistic centres)

Основой логистических проектов DHL является сеть логистических центров фирмы (ЛЦ), развернутых в различных регионах мира и предназначенных исключительно для обслуживания клиентов внутри логистических проектов. ЛЦ DHL в зависимости от выполняемых задач подразделяются на три категории.

1. ELС Express Logistics Centre – крупный центр по предоставлению логистического сервиса в целом регионе.

Особенности:

• обслуживание клиентов на региональном уровне;

• предоставляет ряд логистических услуг (Value Added Services);

• работает 24 часа, 7 дней в  неделю;

• обязательно наличие  системы управления запасами EDI;

• обычно расположен совместно  с крупным сортировочным центром DHL ;

• наличие таможенного  склада.

2. SPC Strategic Parts Centre – центр логистики локального уровня.

Особенности:

• обслуживает клиентов в масштабах одной страны;

• обеспечивает доставку груза  обычно в течение дня;

• предоставляет ограниченные услуги (Value Added Services).

3. DC Distribution Centre – центр логистики по дистрибуции товаров.

Особенности:

• обеспечивает хранение товаров;

• осуществляет доставку товаров  по заказам.

Построение обучения и подбор персонала

В 2000 году компания выделила на обучение персонала около $500 тыс. В DHL есть несколько типов обучения, но все без исключения сотрудники – от курьера до топ-менеджера – обязаны при поступлении на работу пройти «Вводный курс». Этот тренинг носит название Welcome to DHL длится в среднем пять дней: два дня теории, три дня практики. Под практикой подразумевается обучение уже на конкретном рабочем месте.

Обучение в DHL оводится в зависимости от специальности и должности сотрудника. Например, стажировка курьера занимает около двух месяцев: новый сотрудник ездит по маршруту в компании с супервайзером. Для менеджерского состава в DHL существует более сложная программа. Эта программа «Победим вместе!» была разработана и запущена в прошлом году, а в нынешнем году ее должны пройти еще 60 человек. По мнению директора по персоналу DHL , подобная программа для России уникальна и аналогов в нашей стране нет.

Первая отличительная  особенность тренингов DHL состоит в том, что все программы компания создает самостоятельно. Для России это нетипично: обычно для обучения своих сотрудников компании привлекают внешних провайдеров. В DHL от подобной практики отказались и внешний тренинг заказывают лишь в редких случаях. Например, когда происходят изменения в российском законодательстве – в такой ситуации без квалифицированного юриста не обойтись.

Но самое главное отличие  своих образовательных программ от программ конкурентов DHL видит в их персонификации. В компании созданы так называемые модульные программы – тренинг состоит из модулей, каждый из которых призван развивать определенные навыки.

Серьезность тренировок влечет за собой строгость при отборе персонала. Стандартная процедура  набора новых сотрудников зависит  от должности, на которую устраивается соискатель. На места курьера, водителя, оператора клиентской службы набор  идет в основном через объявления в газетах или через Интернет. Для набора менеджеров, как правило, используются рекрутинговые агентства, поскольку на эти должности требуются люди с изначально высоким заданным входным порогом квалификации.

Одна их главных сложностей, с которой DHL сталкивается при подборе персонала, состоит в том, что в России практически нет людей с должной подготовкой – даже для работы на должности курьера.

Здесь курьер – это человек, который имеет в своем распоряжении небольшой мобильный офис. У него в автомобиле есть компьютер, который  сканирует ярлыки на посылках, и  мобильный телефон. Курьер каждый час  передает исчерпывающую информацию о том, когда была получена посылка, когда и куда она была отправлена и т.д. Обращение со всеми этими  инструментами требует определенных знаний. А главное, курьер – это  лицо фирмы, человек, который приходит каждый день к клиентам, в том  числе и к очень высокопоставленным лицам. Он должен хорошо выглядеть, уметь  общаться, у него должна быть определенная культура речи. Курьеров с такой  подготовкой в России нет, а значит, практически нет возможности  переманивать их из других фирм.

Ставка на профессиональную подготовку оправдывает ожидание. «Для нас как для крупной западной компании самое главное – люди. Потому что они приносят нам прибыль  и обеспечивают обороты. Без людей  мы не сможем добиться хороших результатов, ведь мы сервисная компания,» – говорят руководители DHL .

В самой DHL меняется методика, разработанная компанией Hay Group. Мнения об эффективности этой системы разнятся, но тем не менее она успешно применяется с конца 70-х. Стоит заметить, что для западного бизнеса система Hay Group несколько устарела, однако у этой методики есть своя сильная сторона – предельно систематичный и достаточно прозрачный подход к оценке действий персонала.

Система Hay заключается примерно в следующем: каждой должности в структуре компании присваивается определенный «вес» – в зависимости от того, какую работу выполняет сотрудник, на какой бюджет он имеет влияние и т.д. Существует определенный набор параметров, по которому можно определить, насколько эта должность весома для организации. Каждой должности присваивается определенный «грейд» – разряд. Таких градаций много, но некоторые из них в России не применяются. DHL для российских сотрудников существует 14 градаций – в точности как в табели о рангах.

Для определения «грейда» работника и его «вилки зарплаты» применяется набор матриц, по которым вычисляются разряд работника и вес его должности.

Впрочем, есть у системы  и свой минус – она несколько  тяжеловесна, в ней четыре матрицы, и для вычисления уровня должности  требуются время и сноровка.