Менеджмент в сфере искусства

Содержание

Введение. 3

1. Сфера культуры как  сфера услуг. 

2. Система механизмов  менеджмента. 

Заключение.

Библиографический список

Введение

В настоящее  время в основе общей теории менеджмента  лежат по крайне мере два неверных представления, мешающих созданию более гибкой, универсальной, отвечающей проблематике современного мира системы. Первое представление это - есть - или, по крайней мере, должен быть, - некий один правильный вид организационной структуры. Это представление существует с первых лет появления теории менеджмента примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841-1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867-1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда, как работы коллектива и где имеется единственно "правильный" принцип организации для выполнения любого задания.

Ныне очевидно, что проблема состоит не в соответствии коллективного труда требованиям "правильной" организации (пока что  доказательств такого соответствия немного), но, то, что сама теория о  существовании одного "правильного" типа организации стала несостоятельной.

Второе представление  заключается в том, что менеджмент как в общественном сознании, так  и в научном мире отождествляется  исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее число кадровых предложений этих школ "некоммерческому менеджменту", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций,

Но представление  о том, что менеджмент - это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому  важно заявить, причем как можно  громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса - так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных  организаций, поскольку миссия организации  определяет стратегию, а стратегия  определяет организационную структуру. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях. Задачи и проблемы тоже во многом схожи.

Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять  только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно  важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в "бизнесе", участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В то время практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью. В XX веке сектор роста в развитых странах приходится на "некоммерческие" сферы - работу в государственном секторе, здравоохранении, образовании, в сфере культуры и искусства.

На протяжении последних ста лет бизнес неуклонно  сдавал свои позиции в качестве источника  рабочих мест и средств к существованию. Поэтому с полным основанием можно  предсказать, в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не организованная экономическая деятельность, а - вероятнее всего - некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Фундаментом современного общества, экономики и человеческих отношений является управляемая  организация как общественный институт, целью которого является достижение результата. А менеджмент - это специальный инструмент, особая функция, специфический аппарат, который как раз и обеспечивает организации возможность достигать нужных результатов.

1. Сфера культуры  как сфера услуг

Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т. д. Книга, которую не читают, спектакль, который не смотрят и т. п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело спектакль, слышало концерт и т. п., — тем выше их социальная значимость)[1].

[1] Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной сфере. – Омск: Омич, 2000.

Смотреть далее...  

Однако под  услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры — сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доноров. Даже в шоу-бизнесе, на первый взгляд предельно коммерциализированном секторе сферы культуры, доходы от продажи билетов составляют обычно около 15% бюджета гастроли. Остальное - средства спонсоров. Да и сама гастроль чаще всего является лишь частью рекламной кампании нового Диска или альбома.

Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для  бизнеса. Во всем мире сегодня некоммерческий (нонпрофитный) сектор — один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Действительно, что может быть привлекательней деятельности, когда все ваши доходы идут на покрытие ваших расходов и прибыль не образуется в принципе! Некоммерческая сфера обладает рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий, привлекающих туда капитал. В силу своей публичности, социальной значимости она обладает явно выраженным рекламным потенциалом, возможностями формирования и продвижения привлекательного имиджа, репутации, социального статуса и т. д.

Более того, некоммерческая деятельность, как уже говорилось, имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, любой театр может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, дизайнерские и ремесленные мастерские и т. п.

Эти обстоятельства накладывают  свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в  некоммерческой сфере довольно часто  субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в сфере культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую — не они сами. Что-то оплачивают родители, что-то поддерживается бюджетными средствами, что-то — заинтересованными в такой деятельности донорами, что-то — благотворительными фондами и т. д.

Фактически в сфере  культуры действуют, как минимум, два рынка: рынок потребителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать, какой из этих рынков первичен: то ли сначала определяются виды работ с потребителями и затем ищутся доноры на их поддержку, то ли потребители подбираются для обеспечения интересов доноров, готовых платить деньги за определенные виды работ с этими группами.

Эти особенности, вне всякого  сомнения, сказываются на технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при всей их важности они  не отличают менеджмент в сфере культуры от любого менеджмента услуг. Практически все указанные особенности суть особенности услуг.

Применительно же к российской сфере культуры, до самого недавнего  времени можно было говорить о  ярко выраженной специфике. Заключалась  она в вопиюще низком уровне культуры управления в сфере культуры. И как следствии -отсутствии единства механизмов менеджмента

Причины этого едины и  для микро, и для макроуровня. Полномочиями в сфере культуры не обладал разве что ленивый. Финансовое и материальное обеспечение (при  желании) всегда можно было найти — «привлеченные» средства в сфере культуры были всегда. Обилие планов, отчетов, проектов, проверок давно стало притчей во языцех. Планируется одно — перечни мероприятий, а отчитываются за другое: статотчет и план — две разные вещи. Заработная плата — за третье. А контролируется вообще нечто четвертое. В результате каждый из механизмов менеджмента в сфере культуры превращается в самодостаточную деятельность. Механизмы менеджмента не образуют целостной системы.

Поэтому главная проблема развития менеджмента в сфере культуры заключается в обеспечении такого единства, чтобы механизмы дополняли и подкрепляли друг друга: чтобы что планировалось, то и учитывалось, контролировалось и за это платили бы деньги. Подобное единство наметилось только в последние годы, когда сфера культуры стала втягиваться в нормальные рыночные отношения и соответствующие управленческие процедуры и механизмы.

Менеджмент в сфере  культуры может заключаться исключительно  в создании организационных и  экономических условий саморазвития культурной жизни - не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

2. Система  механизмов менеджмента

Каждому, начинающему  знакомиться с довольно обширной литературой по менеджменту, бросается в глаза одна характерная особенность. Объяснения обычно начинаются с перечисления принципов, функций и методов менеджмента. Причем практически у каждого автора будет свой набор этих категорий. Более того, у одного автора планирование трактуется как функция, у другого - как метод, у третьего - как принцип плановости. То же относится и к организации, учету, отчетности и т.д.

Такая манера рассмотрения менеджмента может быть названа  «теоретической» - ведь при этом речь идет, фактически, об упорядочении понятий, классификациях и т. п. Такой подход несомненно важен для теоретических целей и отчасти - для целей преподавания. Вполне объяснимым является с этой позиции и обилие классификаций и перечислений - именно в этом и заключается оригинальность теоретического концептуального анализа[1].

Однако для практических целей такой подход малопригоден. Когда человек заступает на конкретную управленческую должность, то при решении конкретных вопросов вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руководствоваться, какие функции и каким методом осуществлять. Проблема обычно выглядит технологически - нужно знать, что конкретно надо делать для ее решения и уметь эти действия совершать. Следует различать квалификацию и компетентность.

Первая в большей степени  связана со «знанием что», вторая —  с «умением как». Первая - характеристика горизонта и уровня знаний, вторая - характеристика умения решать конкретные задачи, владение технологией. Разумеется, обе эти характеристики не противостоят друг другу, а дополняют друг друга. Скорее можно говорить об акцентировании внимания на теоретических или технологических аспектах содержания менеджмента. В данной работе акцент делается на технологическом содержании менеджмента.

Для целей такого рассмотрения используется идея механизмов менеджмента. Речь идет о некотором относительно целостном единстве целей, функций  и средств, позволяющем добиваться вполне определенных результатов. Недаром выражения «механизм управления», «хозяйственный механизм», «экономический механизм», «механизм хозяйствования» и т. п. прочно вошли не только в публицистику, но и в нормативные документы и материалы. Они выражают вполне понятную потребность технологического, инструментального представления менеджмента.

С этой точки зрения менеджмент может быть представлен как система, состоящая из четырех основных механизмов.

1.Организационно-административный  механизм

Применительно к сфере  культуры, особенно российской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывается организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат  управления или как бюрократию (в  безоценочном смысле). Но это скорее — аспекты, следствия применения организационно - административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное - во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

К вторичным  материалам и документам, выражающим содержание организационно - административного механизма, относятся организационные структуры и штатные расписания фирм и их подразделений.

Управление  не может заключаться только в  использовании организационно - административного  цеха. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (особенно советского периода) — попыток исключительно административного управления. Однако, класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью следовать букве положения и инструкции, а как раз наоборот - способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы менеджмента.