Культура менеджмента СКД

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, игнорируя  сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление, и все прогрессивные изменения будут людьми игнорироваться или блокироваться.

В-третьих, можно действовать частично в  рамках культуры, а в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не перегибать палку.

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; широкого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление  косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культуру сразу; перемены ради самих перемен.

3. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Культура  организации состоит из двух типов  элементов. Субъективные отражают духовную сторону ее жизни; объективные -материальную.

К субъективным элементам относятся:

1) ценности, то есть свойства тех или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

Согласно  исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, власть, и все большую -коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сейчас необходимо не только опираться  на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других.

В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;

2. философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;
3. обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;
4. ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий,   оказывающих  целенаправленное   психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданностией, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их 
   гимнов;
5. легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания.

Во  многих западных фирмах в ходу легенды  о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным;

6. обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;
7. нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;
8. лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ееруководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными (например, доброжелательное отношение к новичкам), так и негативными (печально известная в армии «дедовщина»).

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Выделяют несколько  уровней организационной культуры. Поверхностный образуют формы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр.; промежуточный - ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

Степень проявления отдельных элементов культуры, прежде всего философии, ценностей, норм и стиля поведения, определяет параметры, на основе которых происходит выделение ее различных типов. К таким параметрам относятся:

1. основные цели организации. Они могут быть ориентированными на удовлетворение общественных потребностей, например создание каких-то благ или услуг (инструментальные), или на решение личных проблем участников;
2. степень проявления индивидуализма или конформизма (подчиненности большинству) в поведении людей;
3. способ принятия основных решений (коллективно или в индивидуальном порядке);
4. степень  подчинения деятельности  организации  планам и регламентам;
5. преобладание сотрудничества или соперничества в деловом поведении;
6. степень самостоятельности, независимости или, наоборот, подчиненности поведения участников;
7. характер отношения руководства к персоналу (покровительственное или безразличное);
8. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
9. отношение к изменениям;
10. источники власти;
11. стили управления;
12. национальный менталитет, обусловливающий неодинаковое восприятие реальности жителями разных стран.

4.   УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

Управление ОК заключается, во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов ОК таким образом, чтобы обеспечить ее высокую или среднюю устойчивость, во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК так, чтобы сотрудники подчинялись не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию.

Выделяют три уровня гармоничности состояния ОК:

• полная гармония — использование хорошо сочетающихся правил и норм;
• средняя гармония — использование в большей мере сочетающихся и в меньшей мере антагонистических правил и норм;
• дисгармония — использование сильно отличающихся, часто противоположных (антагонистических) правил и норм.

Для управления состоянием уровня устойчивости ОК компании используют ряд приемов, среди них:

• установление приоритетов в параметрах ОК;
• выработка эффективных критериев оценки состояния параметров ОК;
• постоянная оценка состояния параметров ОК;
• сравнение параметров ОК с общественно-прогрессивными нормами и правилами;
• проведение организационных, экономических, психологических мероприятий по усилению, ослаблению или стабилизации значений параметров ОК;
• разработка более эффективных элементов символики ОК компании.

   УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА  В СКО

ОК СКО охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, индивидуальных и групповых интересов, сложившихся особенностей поведения персонала, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с компанией, перспективы развития.

Управленческая культура СКО состоит из двух основных составляющих:

• профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка);

• приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления).

Руководители  должны иметь хорошую управленческую подготовку: знание теории управления и умение формировать и реализовывать управленческие решения. Признаками хорошего владения искусством управления для руководителя являются лояльность со стороны подчиненных, искренняя посильная помощь работнику в бытовых делах, постоянно хорошее настроение, положительный имидж руководителя со стороны внешней среды.

Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в ОК находят отражение в символике. Символика может включать:

• «героев компании» — живые символы, фотографии или рассказы;

• «героические дела компании» — популярное изложение уникальных событий, в центре которых была компания;
• «история компании» — хронологическое изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании;
• «творческий портрет ключевых руководителей компании» — перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании;
• «общие запреты» — перечень антиморальных (с точкизрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;
• «графический символ компании» — интегрированный образ компании.

   ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА  ЛИЧНОСТИ

ОК  личности определяется потребностями  и интересами человека, его характером, уровнем образования и культуры, сложившимися особенностями поведения и отношений с коллективом и внешней средой.

Выделяют три  характерные реакции личности на внешние воздействия:

1. Приоритет личных потребностей и интересов над потребностями и интересами компании и окружающих людей.

При этом человек может чувствовать  себя уверенным, если его потребности и интересы пойдут на благо окружающим. Иначе он будет чувствовать себя «изгоем», т.е. человеком, отвергнутым обществом.

2. Приоритет потребностей и интересов компании или окружающих людей над личными потребностями и интересами.

При этом человек полностью доверяется справедливости и необходимости подчиниться потребностям и интересам компании или коллектива людей.

3. Приоритет  общих потребностей и интересов личности и компании.

При этом человек  осознает важность коллективных ценностей, норм и правил отношений, стремится  развивать в себе и в коллективе наиболее прогрессивные формальные и неформальные нормы и правила  отношений.