Роли специалистов в инновационной деятельности

Введение

Основным носителем новых конкурентоспособных  идей, решений нестандартных задач  или новых способов решения стандартных  задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто  отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется  с низкой эффективностью, превышаются  временные и материальные затраты  на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке  товаров и услуг и как результат  к ухудшению социально-экономических  показателей деятельности. Таким  образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов  не может быть осуществлено из-за мотивационной  и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких  условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной  деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Понятие персонала

Персонал — постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов; совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе, но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т.д.); совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. [6]

Персонал – категория  работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д.)

Понятия кадры, работники, персонал идентичны, если за основу принять данное определение. Персонал является важнейшей  функциональной подсистемой предприятия  и представляет собой ценнейший  ресурс инновационного развития. Обладая  особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

 «Стержень любой организации  - работающие в ней люди, которыми  необходимо управлять. Система  управления персоналом очень  разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все  аспекты взаимодействия работников с организацией». [1, с. 57]

Роль персонала в инновационной деятельности

В инновационной деятельности задействованы предприниматели  и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов  и ролей новаторов, руководителей  и исполнителей. Рассмотрим некоторые  из них.

Руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все  этапы инновационного менеджмента, с разработки инновационной идеи и планирования до осуществления  контроля над ходом внедрения  инноваций. Поэтому в современных  условиях значительные изменения претерпевает система требований, предъявляемых  к менеджерам всех звеньев управления и, особенно, к руководителям высшего управленческого эшелона компаний.

В процессе инновационной  деятельности руководство компании осуществляет стратегическое и текущее  планирование, распределение функций  и формирование проектно-целевых  групп, проведение кадровой политики и  создание инновационного климата.

Анализ инновационных  процессов дает возможность выделить следующие характерные черты  эффективного руководителя — новатора:

1. Энергичность. Лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.
2. Желание руководить.
3. Самоуверенность. Лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.
4. Познавательная способность. Они имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.
5. Способность убеждения и интеллигентность.
6. Профессионализм и опыт.

Тем не менее, данные характеристики не являются гарантией успешного  руководства инновационными компаниями.

Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или  иных функций, а это, по мнению сторонников  данного подхода, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, снижающей эффективность деятельности компании, руководителю нового типа следует  всячески приветствовать конкуренцию  идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Таким образом, лидеры несут  моральную ответственность за «эмансипацию»  служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания  неравенства в вознаграждении, статусе  и привилегиях. [2]

Анализ деятельности 300 бывших президентов и исполнительных директоров крупных американских фирм показал, что можно выделить четыре группы руководителей по степени их инновативности:

«Монархи» руководят фирмой «железной рукой», удерживая власть как можно дольше и всячески препятствуя инновациям.

«Генералы» — это лидеры, выбранные собранием акционеров или советом директоров для внедрения определенной шновационной стратегии, замены старого консервативного > руководства.

«Послы» представляют собой руководителей, полностью Ориентированных на постоянные инновации и способных адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая гибкое искусное управление.

И, наконец, «губернаторы» — это бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие компанию «изнутри», активно использующие мотивационные методы управления и активно внедряющие принципы децентрализации и коллегиальности.

Различия в типе руководства  во многом могут объяснять склонность компании к инновациям: «монархи»  чаще сопротивляются новациям, в то время как «губернаторы» и  «послы» их активно приветствуют.

В инновационном процессе немаловажную роль играют архетипы руководителей. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: [3, c. 34]

• лидер;
• администратор;
• плановик;
• предприниматель.

Все они необходимы для  успешной инновационной деятельности организации.

«Лидер» играет свою специфическую  роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность  распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта  на стадии реализации требуются жесткий  контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится  к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы  в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию  на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и  ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится  изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую  деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации  в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления  деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. [4, c. 87]

Руководить современной  компанией — значит, прежде всего, рисковать и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения  руководителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование.

Исследования инновационной  деятельности компаний позволяют сделать  вывод о том, что при всем единстве выполняемых руководителем компании функций имеются определенные различия в требованиях к высшему руководству  и характере управления в целом  в зависимости от приоритетов  в выборе инновационных стратегий.

Руководители, имеющие за плечами функциональный опыт в области  НИОКР, более склонны к разработке нового товара или усовершенствованию старого. Такого рода инновации требуют  от главы компании понимания технологических  процессов, используя которые, фирма  собирается выиграть конкурентную борьбу.

Компании, ориентированные  на технологические изменения, склонны  ставить во главе фирмы руководителя-либерала, понимающего необходимость децентрализованного руководства и создания творческой среды. Исследование инновационных процессов в высокотехнологичных компаниях свидетельствует о том, что инициаторами являются талантливые инженеры, снабжающие идеями среднее звено управления, которое, в свою очередь, преподносит готовые проекты руководству фирмы.

В настоящее время в  связи с решающей ролью инноваций  в конкурентной борьбе наблюдается  еще одна тенденция в изменениях требований к руководству — это  переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к рыночным.

Исследование компаний, избравших  стратегию диверсификации, помогает сформировать основные требования к  руководителям компаний, вставших на этот путь. Для проведения эффективных  инноваций требуется обширный опыт координирования деятельности всех отделений компании.

Однако даже самый эффективный  руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для их успеха необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной  управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция  делегирования полномочий нижестоящим  звеньям управления.

 «Деловые ангелы» - физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «IBM» (США) программа «Вольный сотрудник». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» - это  высококвалифицированные ученые и  специалисты, обладающие предпринимательским  подходом к использованию своих  профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму - в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды»  относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР  и отличаются от своих коллег ориентацией  на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную»  литературу. Они поддерживают широкие  долговременные контакты со специалистами  в других организациях. Такой сотрудник  служит посредником между коллегами  в своей организации и внешним  миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической  деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал»  представляет собой внештатных временных  сотрудников. Руководители организаций  давно прибегают к услугам  временных работников, используя  их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. Еще  в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что умело вовлекая в  работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительных сокращений штатов, характерных для периода спада. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки». [5, c. 70]