Разработка методов инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон

 

Источник: составлено автором

Таким образом получаем итоговую матрицу SWOT-анализа с учетом значимости рассматриваемой группы стейкхолдеров.

Подробный анализ итоговой матрицы SWOT-анализа позволяет получить информацию о том, какая возможность (угроза) оказала наибольшее влияние на оценку конкретной сильной (слабой) стороны и, наоборот, какая сильная (слабая) сторона оказала наибольшее влияние на оценку конкретной возможности (угрозы). Полученные оценки сильных и слабых сторон позволяют сделать вывод о ключевых преимуществах вуза и его серьезных недостатках, о возможностях, открывающихся перед ним, и угрозах, на которые следует обратить особое внимание.

В завершении четвертого этапа SWOT-анализа рассчитывается сводная оценка положения вуза на рынке образовательных услуг с точки зрения различных ГЗС по формуле (9):

.

(9)

Для перехода к итоговой матрице SWOT-анализа университета в целом, необходимо просуммировать одинаковые комбинации «возможности (угрозы) – сильные (слабые) стороны» и «возможности (угрозы) – слабые (сильные) стороны» по всем итоговым матрицам для ГЗС.

Общая сводная оценка положения вуза на рынке образовательных услуг рассчитывается по формуле (10):

.

(10)

Если сводная оценка отрицательна, то положение вуза на рынке в целом неблагоприятно, если оценка положительна, то положение образовательного учреждения на рынке образовательных услуг в целом благоприятно.

В завершении SWOT-анализа оцениваем общее состояние деятельности образовательного учреждения во внешней среде с позиции каждой ГЗС и в целом по вузу в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Для этого все оценки итоговой матрицы SWOT-анализа каждой ГЗС просуммируем по квадрантам, а затем просуммируем соответствующие квадранты всех рассматриваемых стейкхолдеров с учетом их значимости.

3. Предложен методический подход к оценке потенциалов ресурсов и способностей как катализаторов конкурентных преимуществ вуза как стейкхолдер-компании

Для оценки потенциала ресурсов и способностей как катализаторов  конкурентных преимуществ вуза как стейкхолдер-компании в работе предлагается методический подход, сущность которого заключается в использовании модифицированной модели VRIO.

Модель VRIO является базовым инструментом стратегического анализа в рамках ресурсной концепции и представляет собой простую схему анализа ресурсов и способностей фирмы, состоящую из четырех вопросов. Согласно данной модели VRIO все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (R), невоспроизводимость (I), организованность (О).

Автором предложена модифицированная модель VRIO, сущность которой заключается в оценке конкурентного потенциала ресурсов и способностей вуза, необходимых для взаимодействия вуза с каждой ГЗС. Классический VRIO–анализ проводится обособлено от SWOT–анализа, либо затрагивает результаты только первого его этапа - анализа внутренней среды.

Особенностью авторской  методики является:

1. применение количественных оценок характеристик ресурсов и способностей;
2. модель VRIO используется на завершающем этапе инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, технология и отдельные методы которого разработаны автором;
3. количественные оценки ресурсов и способностей базируются на предыдущих этапах SWOT-анализа (а именно на первом, втором и четвертом этапах).

Предлагаемая  автором модификация модели VRIO состоит в оценке ресурсов и способностей по каждому из четырех свойств по 10-тибальной шкале и дальнейшем сведении их к одному количественному показателю. При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства (например, некоторый ресурс абсолютно не редок или очень легко воспроизводим), значение «10» будет, наоборот, свидетельствовать о наличии свойства в полном объеме (ресурс абсолютно редок, очень ценен или практически невоспроизводим).

Различная оценка одного и того же ресурса или способности  разными стейкхолдерами позволяет дифференцированно оценить их потенциал как катализатора конкурентного преимущества в отношении каждой ГЗС. В рамках модифицированной модели VRIO ценность, редкость, воспроизводимость и организованность ресурсов и способностей определяются следующим образом.

Ценность есть величина прямо пропорциональная взвешенной оценке важности ресурсов и способностей, полученной в сопоставительной (итоговой) матрице SWOT-анализа, так как ресурс (или способность) создает конкурентное преимущество, во-первых, только тогда, когда он важен для стейкхолдера, во-вторых, когда он способствует использованию (для достижения целей вуза) благоприятных возможностей внешней среды и препятствует ее угрозам. В этой связи нормируем векторы важности ресурсов и способностей так, чтобы перевести их значения в шкалу от 0 до 10. Ценность ресурсов и способностей рассчитывается по формуле (11):

.

(11)

Редкость ресурсов и  способностей определяется по формуле (12) по результатам конкурентного анализа и зависит от наличия данных ресурсов и способностей у конкурентов:

,

(12)

где - получается из переводом его значений в шкалу от 0 до 10;

m – число основных вузов-конкурентов.

Воспроизводимость ресурсов или способностей ( ) предлагается определять экспертным путем. Дело в том, что текущая ситуация по состоянию данного фактора у конкурентов не дает оснований для каких-либо выводов о легкости его воспроизводства: задача воспроизводства ресурса перед вузами-конкурентами могла просто не стоять.

Организованность ресурса  или способности прямо пропорциональна оценке воплощения. Воплощение фактора у образовательного учреждения стейкхолдеры оценивают с точки зрения своих интересов. А организованность и есть степень задействования фактора для получения конкурентных преимуществ (относительно данной ГЗС). Поэтому степенью организованности ресурса или способности можно считать нормированную оценку его воплощения, полученную по формуле (13):

.

(13)

Суммируя степени выраженности всех четырех свойств ресурсов и способностей по формуле (14), получаем показатель, свидетельствующий о потенциале ресурса или способности как катализаторе конкурентного преимущества в отношении конкретной ГЗС:

.

(14)

Показатель потенциала ресурсов и способностей как катализатора конкурентных преимуществ может иметь следующие интервальные значения:

- «0–10» - ресурсы и  способности вуза представляют  конкурентную слабость;

- «10–20» - конкурентный  паритет;

- «20–30» - временное  конкурентное преимущество;

- «30–40» - устойчивое  конкурентное преимущество.

Завершая инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании VRIO-анализом, получаем оценку конкурентного потенциала вуза, который позволяет ему занять устойчивое или временное конкурентное преимущество на региональном рынке образовательных услуг по отношению к каждой группе стейкхолдеров. Обладание ценным, редким и невоспроиводимым ресурсом позволит вузу расширить круг своих стейкхолдеров.

4. Разработана базовая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании

В работе предлагается схема инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон, включающая модифицированные методы и подходы к сбору и обработке информации, заимствованные из разных школ стратегического менеджмента в зависимости от этапа стратегического анализа.

Инновационность разработанной методики определяется возможностью качественного повышения эффективности вуза как системы, состоящей из всех его стейкхолдеров, в результате разработки и реализации общекорпоративной стратегии, основанной на результатах «стейкхолдерского» стратегического анализа. Заметим, что только в этом случае будет повышаться эффективность операций каждого отдельного стейкхолдера в долгосрочном периоде. Обеспечение качественного повышения эффективности экономической системы как раз и отличает инновации от прочих нововведений.

В силу специфики внешних и внутренних условий процесс стратегического управления уникален для каждой организации и потому сопровождается активной инновационной деятельностью в области создания и применения новых или модернизации существующих способов управления, а также в области применения структурных, финансовых, управленческих и иных инноваций.

В сферу инновационной деятельности попадают самые разнообразные процессы, происходящие в организации, в том числе реализация новых форм (способов) взаимодействия с «акторами» внешнего и внутреннего окружения, т.е. всеми теми, кого мы называем стейкхолдерами. Также в эту сферу относят разработку и применение новых или модифицированных методов управления организацией.

На рис. 2 приведена  общая схема инновационного стратегического  анализа вуза как стейкхолдер-компании, основные этапы которого были подробно описаны ранее в основных положениях, выносимых диссертантом на защиту.

Итак, целью инновационного стратегического анализа вуза как  стейкхолдер-компании является выявление  потенциальной возможности повышения  его эффективности как системы, состоящей из всех ГЗС.

Основные задачи инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании видятся следующими:

1. выделение ГЗС вуза и их запросов и определение их значимости;
2. оценка эффективности взаимодействия вуза с каждой ГЗС;
3. анализ внутренней среды вуза (ресурсов и способностей) по отношению к каждой ГЗС;
4. анализ внешней среды высшего учебного заведения, возможностей и угроз по отношению к каждой ГЗС;
5. определение позиции вуза по отношению к конкурентам.

Этапы инновационного стратегического анализа вуза как  стейкхолдер-компании имеют специфику  в зависимости от вида деятельности, текущего состояния организации и конкретной ситуации на рынке. Последовательность этапов проведения анализа закреплена более жестко. В предложенной схеме инновационного стратегического анализа анализ внутренней среды проводится параллельно с конкурентным анализом, так как они являются взаимодополняемыми.

Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании может проводиться и не с первого этапа. Это будет зависеть от степени турбулентности внешней среды вуза, изменения запросов ГЗС, целей деятельности университета.

Базовая схема  инновационного стратегического анализа  вуза как стейкхолдер-компании представляет собой последовательность применения специально модифицированных методов и инструментов стратегического анализа, образующих в совокупности инструментальную составляющую теории.

 

Рисунок 2 - Базовая схема инновационного стратегического анализа вуза, рассматриваемого с позиций теории заинтересованных сторон

Источник: составлено автором

Методика инновационного стратегического анализа вуза на основе теории заинтересованных сторон может применяться или быть доработанной под любое образовательное учреждение, независимо от уровня образования и направлений подготовки, а также с некоторыми корректировками может быть апробирована на предприятиях других сфер деятельности.

Разработанные методы и  схема инновационного стратегического  анализа вуза как стейкхолдер-компании позволяют:

- провести комплексное  исследование взаимоотношений вуза  с его различными заинтересованными  сторонами;

- обеспечить систему  управления информацией, необходимой  для принятия правильных стратегических решений по повышению эффективности отношений вуза с ГЗС и его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг;

- оценить положение  вуза на региональном рынке образовательных услуг относительно различных ГЗС.

3 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные  научные и практические результаты проведенного исследования, полученные в соответствии с поставленной в диссертации целью и решаемыми задачами, заключаются в следующем:

1. Осуществление стратегических инноваций в вузе способно значительно повысить эффективность вуза как системы, состоящей из всех его стейкхолдеров, в результате разработки и реализации общекорпоративной стратегии, основанной на результатах «стейкхолдерского» стратегического анализа, что в свою очередь приведет к занятию устойчивого конкурентного преимущества вуза на рынке образовательных услуг.
2. Каждая из существующих школ стратегического менеджмента имеет свои подходы и методы стратегического анализа. Авторский инновационный стратегический анализ базируется на ресурсном подходе в сочетании с модифицированными методами анализа школы дизайна и школы позиционирования.
3. Проведенный анализ особенностей функционирования современного вуза свидетельствует о сочетании признаков трех видов организаций: государственного учреждения, коммерческой и некоммерческой организации. Исходя из этого сочетания, формируется широкий круг стейкхолдеров высшего учебного заведения.
4. Важнейшим индикатором отношений между вузом и его стейкхолдерами является эффективность существующего ресурсного обмена, так как именно в этих отношениях заключены наиболее значимые конкурентные преимущества вуза как стейкхолдер-компании. В диссертации автором предложен методический подход к расчету целевой эффективности ресурсного обмена вуза с его ГЗС. Также предложен интегральный показатель целевой эффективности ресурсного обмена, позволяющий судить о степени налаженности ресурсного потока со стороны внешних и внутренних стейкхолдеров вуза.
5. Исследование рыночных отношений в сфере образования показало важность изучения конкурентоспособности высшего учебного заведения и необходимость разработки инструментария конкурентного анализа вуза как стейкхолдер-компании. В работе предложена схема «стейкхолдерского» конкурентного анализа, отличительной особенностью которого является оценка конкурентоспособности вуза с точки зрения борьбы за ресурсы всех стейкхолдеров, но с учетом их значимости для каждого вуза относительно других ГЗС. В работе дано авторское определение «конкурентного потенциала вуза как стейкхолдер-компании».
6. Современное состояние проблем стратегического управления требует дополнительного развития инструментов и методов стратегического анализа в рамках стейкхолдерской теории фирмы. В работе предложены инновационные методы стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, в число которых вошли модифицированные SWOT-анализ, конкурентный анализ и модель VRIO.
7. Разработана авторская базовая схема инновационного стратегического анализа вуза как стейкхолдер-компании, включающая модифицированные методы и подходы к сбору и обработке информации, заимствованные из разных школ стратегического менеджмента в зависимости от этапа стратегического анализа.
8. Использование разработанной методики позволило провести «стейкхолдерский» стратегический анализ государственного вуза Приморского края (Владивостокского государственного университета экономики и сервиса), в результате которого был выявлен потенциал ресурсов и способностей как катализаторов его конкурентных преимуществ с позиций всех ГЗС.