Принципы простроения инновативных корпоративных структур

Масштабная реструктуризация, осуществляемая многими крупными компаниями с начала 1990-х гг., усиление роли стратегического  управления, расширение применения программно-целевых  методов управления направлены прежде всего на решение следующих проблем:

1. Придание производственной системе и системе управления необходимой гибкости, маневренности в принятии решений и использование ресурсов производства;

2. Уменьшение нагрузки  верхних эшелонов управления  при расширении функций нижестоящих  звеньев;

3. Развитие инициативы и предпринимательства.

Особую важность приобретает  анализ процесса разработки крупными корпорациями нововведений и их реализации в производстве, особенностей и принципов  эффективного управления и деятельности менеджеров на всех этапах этого процесса.

В процессе освоения нововведений можно выделить три основных этапа:

1. Научные разработки  и исследования;

2. Поиск возможностей  применения новых научных результатов  в производстве;

3. Реализацию на практике  новых решений.

Понимание первого этапа связано с тем, что эффективное управление исследованиями затруднено невозможностью выработки универсального критерия, позволяющего выявит приоритеты в финансировании и распределении ресурсов между различными исследованиями, в том числе теми, которые соответствуют традиционной сфере деятельности корпорации, и теми, которые ведутся в новых направлениях. Здесь в первую очередь необходимы интуиция и опыт руководителя. Идеи и проекты, лежащие в основе исследовательских программ, обычно выдвигаются отдельными учеными. Эти предложения конкурируют с другими и должны быть оценены менеджером. При этом важно учитывать объем работ, проводимых подразделением, и возможность привлечения дополнительных работников. Менеджер в сфере НИОКР выступает в качестве своеобразного манипулятора идеями. Он поддерживает связь с высшим руководством с целью выяснения текущих и перспективных целей и потребностей. Это позволяет находить нужные научные идеи, выдвигаемые учеными и подхватываемые лидерами групп.

Выработка перспектив нового бизнеса требует согласования новых идей, возникших в результате научных исследований, со сложившимися или формирующимися потребностями рынка. В процессе обоснования стратегии развития новых форм деятельности в рамках корпорации должны быть взаимоувязаны возможные технические решения, потребности рынка и интересы корпорации.

Концептуализация новых  перспектив развития производства может  осуществляться в соответствии с  одним из трех альтернативных подходов:

1. Менеджер, ориентированный  на рынок, направляет исследования в области, связанные с производством наиболее конкурентоспособной продукции (рыночно-ориентированный подход);

2. Научные работники, понимающие  интересы и цели корпорации, ведут  поиск новых технологий и научных  открытий с хорошим коммерческим  потенциалом (технико-ориентированный подход);

3. Специалисты по сбыту  и научные работники сотрудничают  с целью развития новой технологии  с хорошими рыночными возможностями.

Крупные корпорации стремятся  объединить усилия ученых и менеджеров (специалистов по бизнесу) в поиске новых возможностей развития производства.

Второй  этап включает две стадии:

1. Выработку на основе  результатов поисковых исследований  новой идеи бизнеса, учитывающей  как сложившийся уровень технического  развития, так и состояние рынка;

2. Стадию предварительных разработок, включающую формирование группы из научных специалистов и предпринимателей, занятых разработкой нового продукта или процесса, соответствующих новой идее.

Третий  этап (процесс реализации нововведений) также включает две стадии: предпринимательскую и организационную. Предпринимательская стадия связана с преобразованием зарождающегося нового производства в самостоятельное подразделение корпорации, а организационная – с преобразованием специализированного бизнеса в сложное конгломератное производство.

Внутрифирменное стимулирование инновационной деятельности предполагает такое расширение стратегии корпорации, которое позволяет охватить новую  деятельность, в большинстве случаев  лежащую в стороне от сложившейся  ориентации (стратегический аспект). Структурный аспект стимулирования связан с множеством организационных и административных механизмов, применяемых руководством корпораций для достижения текущих целей. Нередко лидеры инициативных исследовательских групп выступают в качестве разработчиков новых перспектив бизнеса. Обычно лидеры исследовательских групп имеют широкие контакты как в рамках корпорации, так и за ее пределами. Они, как правило, достаточно компетентны в научных аспектах новой идеи, близки и интересуются экономическими проблемами производства, контактируют со специалистами по бизнесу, понимают потребности рынка. Поэтому лидеры групп обычно выступают в качестве главных действующих лиц в процессе согласования различных аспектов новых разработок, наиболее глубоко включены в процесс выявления новых возможностей производства, связанных с новой идеей, чаще других выступают в качестве «защитников» новой разработки на разных ее этапах.

Успешная защита и представление  новой идеи перед руководством корпорации необходимы для ее обеспечения ресурсами. Важным этапом развития нового производства является обеспечение стратегического прорыва, который связан с проникновением на рынок и достижением существенного роста объемов производства (даже без особых оглядок на издержки). Совершенно ясно, что для получения поддержки высшего руководства и привлечения к сотрудничеству других подразделений корпорации менеджеры нового производства должны успешно доказать свои выводы. Обратной стороной «стратегического прорыва» являются упущения в развитии административной структуры нового производства, которое, как правило, пробивается на поверхность за счет усилий небольшого числа «генераторов идей». Естественно, что краткосрочный подход приводит к росту издержек, которые нельзя игнорировать. В определенный момент новое направление должно быть обеспечено соответствующей инфраструктурой, а менеджер нового производства должен адаптироваться к новым условиям. Для успешного развития нововведения необходимо как можно больше людей в сфере управления убедить, что новое дело окажется успешным, если его соответствующим образом поддержать. Менеджеры среднего уровня в области нового производства по сути дела являются инициаторами регулирования и корректировки стратегии корпораций. В случае успеха их инициатива изменяет стратегические планы корпораций. Высшее руководство анализирует и делает выбор среди инициатив и тем самым узаконивает их, контролирует внутрифирменные нововведения посредством регулирования и структуризации условий производства (организационных и административных). Если фирма не учитывает тенденции обновления производства и сбыта, она теряет позиции на рынке, поскольку спрос на морально стареющие изделия относительно и абсолютно снижается. Понимание этого стимулирует фирмы к организации планирования выпуска новых товаров и оказания новых услуг либо диверсификации деятельности компании. При этом экономическое внутрифирменное планирование может быть определено как разработка, организация производства и сбыта новых товаров, модификация существующих товаров и прекращение выпуска невыгодных товаров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука-производство». Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

Поддержка инновационного предпринимательства  является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Одной из причин снижения эффективности  инноваций в России является слабость правовой базы в области инновационного предпринимательства и недостаточный уровень государственной поддержки инновационных предприятий. Любой вид инновационной деятельности требует государственной поддержки и стимулирования. В развитых западных странах разработаны пути и формы, с помощью которых осуществляется поддержка инновационного предпринимательства. Особый интерес представляет опыт таких стран, как США, Япония, Великобритания, Канада, Франция, Израиль, так как при всех особенностях практика решения научно-технических проблем в этих странах имеет общую основу – активное участие государства в проведении инновационной политики.

В целом осуществление  инновационной деятельности представляет огромную значимость для развития экономики  каждой страны, именно от того какая  форма инновационной деятельности является преобладающей, зависит прогнозирование экономического развития национальных экономик всех стран мира.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

• Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. - 446 с.
• Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.
• Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 318 с.: ил.
• Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагнева. – 3-е изд., перераб., доп. – М.: дело, 2007. – 584 с.
• Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.
• Иванов И.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов . – Ростов-на-Дону: ООО «Издательство БАРО-ПРЕСС», 2001. – 288 с.
• Гончаренко Л.П. Инновационная политика: Учебник / Л.П. Гончаренко, Ю.А. Арутюнов. – М.: КНОРУС, 2009. – 352 с.