Инновационная деятельность как объект управления

В рамках диверсификационного развития Предприятие может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения - направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых стратегий  в той или иной степени имеет  инновационную составляющую. Необходимость  разработки инновационной стратегии  возникает там и тогда, где  и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:

• с появлением на рынке базовых новшеств;
• с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;
• с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;
• с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.

Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.

Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера - реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.

Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.

Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.

Ярко выраженный инновационный  характер имеют также такие конкурентные стратегии:

• Виолентная стратегия. Предприятия виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.
• Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
• Коммутантная стратегия. Коммутанты — это предприятия, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
• Эксплерентная стратегия. Эксплеренты — это пионерские предприятия, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти предприятия извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

Так как материально-технологические  инновации внедряются посредством  инвестиционного процесса, можно  выделить следующие основные типы инвестиционных стратегий развития предприятия по отношению к нововведенческому (научно-техническому) процессу:

• инновационная, обеспечивающая технологическое лидерство путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств;
• имитационная, ориентированная на динамическое воспроизведение достижений технологических лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка;
• венчурная – стратегия использования услуг предприятий и подразделений, основным продуктом которых является инновация.

Многообразие инновационных стратегий  обусловлено содержанием внутренней среды организации. Инновационные стратегии могут быть направлены на получение новых продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым подходам к применению известных. В соответствии с этим внутренние инновационные стратегии могут быть разделены на несколько групп:

• продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);
• функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);
• ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные);
• организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).

В условиях конкуренции каждая организация должна заботиться об устойчивом положении на рынке и повышении конкурентоспособности своей продукции или услуг. Поэтому надо развивать технологии, разрабатывать продукты с новыми потребительскими свойствами, расширять свой рынок, совершенствовать сбыт, накапливать резервы и совершенствовать в целом свой бизнес.

Выработка инновационной стратегии предприятия основывается на его рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.

1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается предприятие-эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Это предприятие берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).

2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе Предприятие–эксплерент начинает преобразовываться в фирму-патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.

3. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе Предприятие-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Предприятие-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает “силовую” стратегию.

4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Предприятие-виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.

5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы-виолента может образоваться транснациональная компания.

6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм-коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм-виолентов.

7. Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Предприятие и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.

Рис. 2.1. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)¹³

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный  цикл.

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

• Риск. Какой уровень риска Предприятие считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
• Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит предприятию более успешно разрабатывать новые.
• Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
• Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может  осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Большое значение на выбор стратегии оказывают экономические характеристики отрасли. Так в инновационных отраслях, где происходит постоянная замена продукции, где компании тратят много времени и средств на проведение научных исследований и разработок, подходит стратегия непрерывного совершенствования продукции или стратегия создания принципиально новых продуктов или услуг с новыми потребительскими качествами, имеющими ценность в глазах потребителей.

2.2. Выбор инновационной  стратегии развития предприятия

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения (см. рис. 2.2).