Бюджетирование как особая форма финансового планирования на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Цели использования  бюджетирования. 
 
-             Определение потребности в капитале - собственный капитал и задолженность. Если возникнет необходимость в дополнительном финансировании, то чем раньше это станет известно, тем скорее можно провести переговоры с финансистами, чтобы определить лучший вариант привлечения средств. Для любых активов в организации необходимы соответствующие источники. При этом необходимо знать, сколько понадобится средств, на какое время и в каком объеме будет образована прибыль. 
 
-             Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инвесторов заключается в том, чтобы инвестированные ими деньги управлялись профессионально и эффективно. Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющей обеспечить выручку и ликвидность и сохранить доверие инвесторов. 
 
-             Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном секторе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат информацию, представляющую интерес для конкурентов. Наиболее публикуемые бюджеты - это бюджеты государственного сектора, а также тех компаний, которые стремятся привлечь капитал, т.е. убедить потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих случаях цель раскрытия бюджетов - поделиться планами организаций с общественностью в обмен на ее поддержку. 
 
-             Информирование. Решение о том, чем будет заниматься компания в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных лиц, в частности персонала. Процесс планирования предполагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые могут возникнуть у компании. 
 
-             Контроль. На основании бюджетов формируется система базовых показателей, по которым оцениваются результаты деятельности. Признание и определение количественных параметров незапланированных отклонений позволяют руководству предпринять адекватные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный высшим руководством план, на который они и опираются в своей деятельности. В нем определяются конкретные показатели ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения по допустимым расходам. 
 
-             Совершенствование. Большинство сотрудников желает повысить свой доход без перемены места работы, а для этого компания должна наращивать прибыль либо путем увеличения выручки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием и того, и другого. С целью достижения этого необходимо осуществлять изменения и продумывать систему мер по совершенствованию хозяйственной деятельности. Для обеспечения непрерывного и постоянного усовершенствования необходима полностью отлаженная координация усилий различных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное на достижение лучших результатов с определением количественных параметров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполнителям, которых предполагается задействовать в достижении таких показателей, и является залогом успеха. 
 
-             Проведение разграничения между бюджетированием и управлением. Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению. Управление представляет собой достижение запланированного результата и по возможности более высоких результатов. 
 
-             Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изоляции. Необходимо постоянно анализировать влияние, которое оказывает внешняя среда на ее проекты. Если экономика на подъеме, то надо стремиться обеспечить свой рост, если же в состоянии спада, то надо выстраивать свою деятельность так, чтобы избежать сокращения объема оказания услуг. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи.  
 
-             Оценка риска. Деятельность организации всегда связана с угрозами, и при подготовке бюджета проекта их необходимо предвидеть. Экономический спад может привести к сокращению емкости рынка, на который ориентирована продукция организации, ее могут потеснить конкуренты. Действия государства могут воспрепятствовать в полной мере реализовать возможности компании и даже поставить под угрозу само ее существование.  
 
Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям. 
 
Существует ряд контрольных показателей бюджетирования: 
 
1.         Объем продаж, величина (сумма) дебиторской задолженности, доля дебиторской задолженности в объеме продаж, норматив запасов готовой продукции в сбытовой сети или на складе, процент превышения текущих запасов над нормативом, норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли, размер неснижаемого конечного сальдо и т.п. создают системы координат для проекта, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления. 
 
2.         Доходность активов, оборачиваемость активов, нормы затрат наиболее важных видов ресурсов, лимиты условно-постоянных затрат, прирост активов, размер кредиторской задолженности и т.п. отражают повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов. 
 
3.         Такие показатели как доход на вложенный капитал создают возможности для оценки инвестиционной привлекательности проектов, которые реализует предприятие. 
 
4.         Размеры и условия внешнего финансирования повышают обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности; более точное определение направлений инвестиционной политики. 
 
5. Превращение проекта в «финансово прозрачный», понятный в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.  
 
6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования 
более эффективной работы структурных подразделений в интересах  
проекта.  
 
7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности проекта.  
 
8. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса. 
 
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи. 
 
Существуют три обязательных условия использования бюджетирования: технология бюджетирования; организация бюджетирования; методика проведения финансовых расчетов.  
 
Технология бюджетирования включает инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателейи нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п. 
 
Организация бюджетирования включает финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетногоконтроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.). 
 
Методика проведения финансовых расчетов предусматривает постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.). Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами. ⁸ 
 
Для эффективного использования бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.Графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля. 
 
Бюджетный регламент – это установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются: 
 
•   принятые бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды); 
 
•   продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один 
или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются 
отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода; 
 
•   стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е. выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджетными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения; 
 
•   набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.); 
 
•   сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач 
при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней; 
 
•   состав и соподчиненность(организационная структура управления) 
ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла; 
 
•   механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность. 
 
Продолжительность бюджетного цикла увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла. 
 
Главная задача бюджетного регламента- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. 
 
Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала). 
 
Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо наличие ряда условий: 
 
·             методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета; 
 
·             целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»; 
 
·             доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений. 
 
В конечном счете, эффективностью процесса бюджетирования определяется эффективность работы предприятия. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы на предприятии, которые до этого могли оставаться незамеченными 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями  и проектами на основе систематической  обработки экономической информации. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта. 
 
К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения в будущем. Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов. 
 
Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования, но и средством контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами проекта. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляются плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится план-факт анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. На основе проведенного план-факт анализа производится  планирование и корректировка бюджетов на будущий период с учетом причин возникновения отклонений в прошлом. 
 
Одной из основных особенностей процесса бюджетирования  является то, что на предприятии бюджетирование представлено в форме планирования двух основных бюджетов, а именно: бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Некоторые формы других бюджетов в той или иной степени включены в эти два основных бюджета.  
 
Одним из основных недостатков действующей системы бюджетирования на предприятии является отсутствие автоматизации, что в значительной степени усложняет процесс планирования на предприятии.  
 
Также необходимо не превышать суммы авансов, которые предоставляет государственный заказчик на производство тех или иных видов научно-исследовательской продукции. В случае если предприятию необходимы дополнительные средства на производство продукции и выполнение государственных заказов, необходимо предоставлять обоснование, чтобы государственный заказчик выделил дополнительные средства. 
 
Основная цель бюджетирования -  финансовое планирование, учет и контроль доходов и расходов, получаемых от производства продукции, позволяющее сопоставлять и анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами при помощи выявления причин возникновения отклонений показателей и предложения возможных рекомендаций по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов и достижению точных сроков, требуемых государственным заказчиком. 
 
Таким образом, одним из основных способов повышения эффективности бюджетирования является внедрение автоматизированной системы бюджетирования, которая способна значительно повысить качество финансового планирования на предприятии в целом. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 
 
 
1.     Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2008. 
 
2.     Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – М., 2007 
 
3.     Адамов Н., Тилов А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета, № 8, 2008 
 
4.     Колесниченко В. Построение системы бюджетирования // Финансовая газета, № 34, 2009. 
 
5.     Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления, № 1, 2008. 
 
6.     Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент, № 6, 2007. 
 
7.     Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, № 6, 2007. 
 
8.       Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. -  М.:   Финансы  и статистика, 2009 
 
 
 

¹ Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // Проблемы теории и практики управления, № 1, 2008.

² Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. -  М.:   Финансы  и статистика, 2009

³ Адамов Н., Тилов А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета, № 8, 2008

⁴ Колесниченко В. Построение системы бюджетирования // Финансовая газета, № 34, 2009.

⁵ Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент, № 6, 2007.

⁶ Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – М., 2007

⁷ Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2008.

⁸ Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент, № 6, 2007.