Концепция менеджмента создающего стоимость

1) EVA (Economic Value Added) - экономическая добавленная стоимость, представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом налогов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированный в предприятие капитал. Показатель применяется для оценки эффективности деятельности предприятия с позиции его собственников, которые считают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае, если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений. Этим объясняется тот факт, что при расчете EVA из суммы прибыли вычитается не только плата за пользование заемными средствами, но и собственным капиталом

2) MVA (Market Value Added) - добавленная рыночная стоимость - это разница между оценкой фондового рынка котируемой компании и суммы скорректированной балансовой стоимости заемных средств и акционерного капитала, инвестированных в компанию. Иначе говоря: это сумма всех инвестиционных требований к компании; рыночная стоимость заемных средств и рыночная стоимость акционерного капитала. Чем выше MVA, тем лучше. Высокий показатель MVA показывает, что компания создала существенную ценность для акционеров. MVA эквивалентна приведенной стоимости всех ожидаемых в будущем составляющих добавленной экономической стоимости. Отрицательный показатель MVA означает, что ценность действий и инвестиционных решений менеджмента ниже, чем ценность капитала, инвестированного в компанию рынками капитала. Это означает, что ценность была разрушена. Целью фирмы должна быть максимизация MVA.

3) SVA (Shareholder Value Added) В работах Альфреда Раппапорта SVA определяется как приращение между двумя показателями – стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции. Часто дается несколько иная трактовка: SVA – это приращение между расчетной стоимостью акционерного капитала (например, методом дисконтированных денежных потоков) и балансовой стоимостью акционерного (собственного капитала). Несмотря на существенные различия этих двух подходов между ними есть общее – для определения SVA необходимо определить рыночную стоимость акционерного капитала.  Основным недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием денежных потоков.

4) CVA (Cash Value Added) - денежная добавленная стоимость. В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости, т.к.:

• в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель – денежные потоки (cash flows);
• в явном виде, в отличие от следующего показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенная цена капитала.

5) CFROI (Cash Flow Return on Investment) - доходность инвестиций на основе денежного потока. CFROI = Скорректированные денежные притоки в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки в текущих ценах. Если показатель CFROI превышает требуемый инвесторами средний уровень, то компания создает стоимость и наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость компании будет понижаться.

Одним из главных недостатков  данной модели является то, что результат  выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в  виде относительного показателя. Данный факт может служить препятствием при внедрении на предприятии системы VBM,  так как для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами.

 

 В силу того, что каждый из приведенных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости.[8] На мой взгляд, такой подход не будет оптимальным, так как эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.

Что касается современных  концепций управления стоимостью компании, то наиболее известными из них являются: стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру и модель «Пентагон» McKinsey (реструктуризация компании как инструмент управления стоимостью).  Стратегия конкурентной борьбы по Портеру включает три базовых составляющих: конкурентные силы, типы стратегии, цепочка создания стоимости. Цепочка создания стоимости рассматривается с точки зрения максимизации конкурентных преимуществ компании. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если мы хотим достичь понимания стратегических возможностей организации.

Рис. 9.1 представляет цепочку создания стоимости Портера. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельности.

Основная деятельность группируется в пять областей.

Рис. 9.1. Структура цепочки создания стоимости

Входящие поставки: Это такие  действия, как получение, хранение и  распределение входящих ресурсов на продукцию/услуги.

Операции (производство): Состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п. и их основная функция - превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу.

Исходящие поставки: Эта деятельность связана с распределением продукта покупателю и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление.

Маркетинг и продажи: Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и  включает все аспекты маркетинговой  деятельности.

Обслуживание: Эта деятельность предназначена  повысить или сохранить ценность продукта/услуги, включая подготовку, ремонт, обслуживание и т.п.

Все виды основной деятельности связаны  со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре: материально-техническое  снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами  и инфраструктуру фирмы.

В понимании Портера  сосредоточение тех или иных звеньев  цепочки создания стоимости в  конкретной компании создает ее конкурентные преимущества.

Подход Портера к  созданию стоимости можно использовать, анализируя привлекательность отрасли  и конкурентные преимущества в качестве источников создания стоимости компании.

В свою очередь  модель «Пентагон» McKinsey построена на сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard BSC). Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия  своевременных управленческих решений.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.[9] Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.  Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Первоначально авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления  оценки эффективности, отвечающие на самые  значимые для успешной деятельности компании вопросы: финансы (каково представление  о компании у акционеров и инвесторов?), клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?), внутренние бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, а от каких отказаться?), обучение и развитие (Какие возможности существуют для роста и развития компании?). Впоследствии, к ним добавились еще два показателя. (Рис.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансы   Клиенты   Окружающая     Использование   Повышение   среда/сообщество     активов,   удовлетворенности   Поддержка     Оптимизация   потребителя,   местного бизнеса,     оборотного   Выбор клиентов,   налаживание     капитала   генерирующих основную прибыль   связей с будущими сотрудниками, лидерство в сообществе     Внутренние   Удовлетворенность   Обучение     бизнес-процессы   сотрудников   и развитие     Своевременные   Позитивная   персонала     и полные поставки,   корпоративная   Передача     оптимизация   культура,   полномочий     технологий,   сохранение   сотрудникам,     эффективные   ключевых   повышение     взаимоотношения   сотрудников,   их квалификации     с основными   признание заслуг   и способности     заинтересованными   персонала   к адаптации     сторонами

Рис.4 Составляющие сбалансированной системы показателей.

 

  Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие  именно параметры деятельности фактически определяют стоимость бизнеса. Они  называются ключевыми факторами  стоимости. Знать их важно по двум причинам. Во-первых, организация не может работать непосредственно со стоимостью. Она вынуждена заниматься тем, на что способна влиять, — например, удовлетворением запросов потребителей, себестоимостью, капитальными вложениями и т. д. Во-вторых, именно эти факторы стоимости помогают менеджерам высшего эшелона понять, что происходит на всех остальных уровнях организации, и донести до них свои планы и намерения.

Фактор стоимости —  это переменная, влияющая на стоимость  компании. Однако чтобы факторами  стоимости можно было пользоваться, надо установить их соподчиненность, определить, какой из них оказывает наибольшее воздействие на стоимость, и возложить ответственность за этот параметр на конкретных людей, участвующих в достижении целей организации.[10]

Необходимо разработать  систему факторов стоимости — до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимаются решения. Общие факторы стоимости, такие как рост объема продаж, прибыль от основной деятельности, оборачиваемость капитала, одинаково хорошо применимы почти ко всем деловым единицам, но им не хватает конкретности, и они приносят мало пользы на низовом уровне. На рис. 5 показано, что факторы стоимости можно использовать на трех уровнях: на общем, где прибыль от основной деятельности в сочетании с показателем инвестированного капитала служат основой для расчета рентабельности инвестиций; на уровне деловой единицы, где особенно уместны такие параметры, как клиентская база; и на низовом уровне, где требуется предельная детализация, чтобы увязать факторы стоимости с конкретными решениями, находящимися в компетенции оперативных менеджеров.   

 

Рис. 5 Стратегическая эффективность компании и факторы стоимости ее определяющие.

 

  Увязка факторов стоимости с  деловыми решениями позволяет сформировать «дерево» факторов стоимости, которое  в свою очередь облегчает принятие правильных решений.

Факторы стоимости нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. По этой причине целесообразно анализировать различные сценарии развития событий, чтобы лучше понять взаимосвязи между факторами стоимости.  (Рис.6) 

 

 

  

 

 

  

Рис.6 Сценарный анализ взаимосвязи факторов стоимости.