Недобросовестное исполнение служебных обязанностей и нарушение внутренних нормативных актов: виды, причины, коррекция

План

1. Недобросовестное исполнение служебных обязанностей и нарушение внутренних нормативных актов: виды, причины, коррекция.

2. Современный бизнес-протокол.

Список использованной литературы.

1. Недобросовестное  исполнение служебных обязанностей  и нарушение внутренних нормативных  актов: виды, причины, коррекция

Исполнение служебных обязанностей регламентируется внутренними нормативными актами. Термин «регламент» французского происхождения, означает совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

В первой четверти XVIII века Петром I был поднят статус регламента до законодательного акта Российского государства. Известны Генеральный и Духовный регламенты, регламенты Адмиралтейства и Главного магистрата и др. Они определяли штаты, структуру, функции и порядок деятельности центральных государственных учреждений, организацию армии и флота, порядок прохождения службы и даже манеры поведения людей в обществе.

В наше время о регламенте чаще всего вспоминают, когда требуется определить порядок проведения совещания или заседания, т.е. используется наиболее узкое понятие термина. Стройность и слаженность системы управления превращается при отсутствии регламентов в анархо-либеральную бюрократическую систему с чрезвычайно низким КПД, раздражающую сотрудников и клиентов предприятия.

Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в зависимости от элементов системы управления:

- регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего трудового распорядка и др.);

- регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые договоры и др.);

- регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

- регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

- регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.).

Схема классификации регламентов приведена на рис. 1.

Правила внутреннего трудового распорядка (в дальнейшем Правила) являются одним из важнейших документов, регламентирующим порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации.

Типовые Правила состоят из таких основных разделов:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения сотрудников;

- время труда и отдыха;

- основные обязанности сотрудников;

- основные обязанности администрации;

- меры поощрения и взыскания.

Дополнительно, в случае отсутствия таких документов, как философия организации, положение об оплате труда и положение о служебной и коммерческой тайне, в Правила могут включаться разделы:

- требования к сотрудникам;

- условия оплаты труда;

- социальные блага и гарантии;

- служебная тайна.

Правила внутреннего трудового распорядка широко используются в практической деятельности организаций и предприятий, однако не всегда отражают изменения нормативных документов и законодательства РФ и увязываются с другими регламентами предприятия.

Рис. 1. Схема классификации внутренних нормативных актов по регламентации управления1

Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Определение числа различных проектов, поручаемых одному лицу, распределение задач между отдельными исполнителями и определение числа исполнителей для конкретной задачи - все эти проблемы имеют достаточно сложный характер, и в различных организациях они решаются по-разному. Так, в Северной Америке рабочие промышленных предприятий традиционно не отвечают за ремонт используемого ими оборудования. Фирмы нанимают специалистов, занимающихся исключительно ремонтными работами, к которым и обращаются производственные рабочие. В противоположность этому в Японии производственные рабочие зачастую обязаны самостоятельно устранять поломки в оборудовании.

Структура служебных обязанностей зависит от многих факторов. В примере из сферы консультаций по менеджменту важнейшим фактором, определявшим структуру служебных обязанностей, является характер проектов, на которых специализируется каждая фирма. В фирме, действующей в обрабатывающей промышленности, решение о переходе к «современной стратегии обрабатывающей промышленности», в которой упор делается на использование универсального оборудования, частое и быстрое освоение новой продукции, высокое качество продукции и ускоренное реагирование на запросы потребителей, сопряжено с комплементарными решениями, предусматривающими изменение служебных обязанностей. Например, инженерам, занятым разработкой продукции, придется работать вместе с производственниками с тем, чтобы обеспечить возможность производства новой продукции несложными и дешевыми способами; среди производственных рабочих будет поощряться универсализация, позволяющая им по мере необходимости выполнять различные операции на различном оборудовании; от работников службы сбыта будут ожидать не только продажи продукции, но и сообщений о запросах потребителей, которые помогли бы создавать новые, пользующиеся спросом виды продукции. Еще одним фактором, влияющим на структуру служебных обязанностей, является масштаб деятельности организации: в небольшой фирме один и тот же менеджер вполне может справляться с управлением, и сбытом, и маркетингом, а в более крупной фирме эти функции, возможно, придется разделить между различными людьми. Наконец, важную роль могут играть внешние факторы - особенно демографические изменения. Так, увеличение доли женщин детородного возраста в общей численности трудовых ресурсов, имеющее место во многих странах, уже привело к тому, что некоторые фирмы стали распределять служебные обязанности таким образом, чтобы обеспечить родителям возможности для ухода за детьми.

Далее в центре нашего внимания будут находиться две проблемы: группировка задач по рабочим местам и определение степени свободы работников в том, что касается распределения их времени и внимания между различными задачами, и в частности между служебными обязанностями и личными делами.

Допустим, что имеются четыре различные задачи, подлежащие решению, и что затраты времени, необходимые для решения этих задач, таковы, что любых двух задач достаточно, чтобы обеспечить полную загрузку одного постоянного работника. Предположим, что между различными задачами не существует сколько-нибудь существенной физической комплементарности, которая делала бы эффективным закрепление конкретных задач за одним работником. Такое предположение позволяет исключить из рассмотрения, например, тот случай, когда одна задача заключается в производстве продукции при помощи какого-то орудия труда, а другая - в поддержании данного орудия в хорошем состоянии, так как степень сложности ухода за орудием может зависеть от того, как это орудие эксплуатировалось в процессе производства.

Исключение физической комплементарности позволяет сосредоточить внимание на возможном влиянии определения служебных обязанностей на эффективность систем стимулирующей оплаты труда. В этой связи необходимо рассмотреть два важных эффекта. Во-первых, правильное распределение задач между работниками может облегчить определение ответственных за хорошие или плохие результаты. Предположим, например, что некоторый продукт может не соответствовать стандартам качества вследствие неправильной установки во время сборки какого-либо из двух компонентов. В этом случае, если поручить установку обоих компонентов одному и тому же работнику, вопрос о том, кто виновен в любых дефектах продукции, не будет вызывать затруднений.

В сфере управленческой работы этот принцип распределения задач принимает форму принципа единства ответственности. Когда успех какого-либо проекта или операции зависит от скоординированного решения нескольких отдельных задач и эта взаимозависимость затрудняет оценку результатов по каждой из отдельных задач, наилучшим вариантом обычно является возложение ответственности за решение всех взаимосвязанных задач на одного работника. Так, когда корпорация «Du Pont», первоначально специализировавшаяся на производстве взрывчатых веществ, после первой мировой войны решила начать производство удобрений, в течение некоторого времени деятельностью фирмы в обеих этих сферах руководил один комитет; все это время корпорация несла убытки. С целью решения данной проблемы «Du Pont» первой среди всех фирм внедрила современную мультидивизиональную организационную структуру, в рамках которой два типа продукции производились на отдельных предприятиях и продавались отдельными службами сбыта; для управления этими видами деятельности были созданы отдельные структуры во главе с единоличными руководителями, отвечавшими за результаты работы своих подразделений. Частично в силу той же причины многие японские фирмы отказались от традиционного деления инженерного персонала на конструкторов, технологов и эксплуатационников: в этих фирмах инженеры, разрабатывающие какой-то вид продукции, вместе с ним переходят на стадию освоения производства, а затем - на стадию серийного производства, что позволяет обеспечить имеющее немалую ценность единство ответственности.

Для того чтобы выделить вторую проблему, связанную со стимулированием, представим себе, что результаты решения отдельных задач могут быть измерены и оценены, однако точность этих индивидуальных оценок может быть различной. Для задач 1 и 2 дисперсия погрешности измерения усилий работника невелика, в то время как для задач 3 и 4 этот показатель имеет высокое значение. Каким образом следует учитывать трудность измерения результатов при распределении задач между работниками? Следует ли поручить одному работнику две задачи с наибольшей трудностью измерения результатов, а остальные задачи закрепить за другим? Или же две задачи с наибольшей трудностью измерения результатов следует разделить между двумя работниками - по одной задаче на каждого работника?

Следует избегать закрепления за работником неоднородных задач, так как разнородность задач усложняет проблему обеспечения стимулов. Существенную помощь в этом отношении может оказать принцип равного вознаграждения. Если необходимо стимулировать работника таким образом, чтобы он уделял адекватное внимание обеим порученным ему задачам, то предельные доходы работника от затрат времени и усилий на решение каждой задачи должны быть равными. При закреплении за одним работником двух задач, одна из которых отличается легкостью измерения результатов, а другая - трудностью их измерения, невозможно обеспечить работнику одновременно сильные стимулы, побуждающие его прилагать повышенные усилия при решении первой задачи, и слабые стимулы в том, что касается второй задачи, чтобы избавить работника от риска, связанного с трудностью измерения результатов решения данной задачи. Любая попытка осуществить такой вариант приведет лишь к тому, что работник будет уделять чрезмерно много времени и усилий той задаче, которая предусматривает более интенсивное вознаграждение за улучшение результатов, и чрезмерно мало другой задаче.

Группировка задач в соответствии со степенью сложности измерения результатов позволяет избежать этой проблемы. Предположим, что две малорисковые задачи закреплены за одним работником, а две высокорисковые - за другим. В этом случае можно обеспечить сильные стимулы, побуждающие первого работника проявлять усилия в решении обеих закрепленных за ним задач, не подвергая его чрезмерному риску и не искажая распределение его времени между отдельными задачами. Что же касается второго работника, то для обеих порученных ему задач может быть использовано относительно слабое стимулирование, поскольку вследствие произвольности в измерении результатов интенсивное стимулирование подвергло бы доход работника чрезмерно высокому риску. Правильная группировка задач позволяет обеспечить адекватный уровень стимулирования для каждого типа рабочего места.

Важной проблемой, связанной с определением служебных обязанностей, является определение степени свободы работника в отношении распределения его времени между непосредственными служебными обязанностями и личными делами. На практике, как правило, наблюдается следующая закономерность: чем ответственнее должность работника, тем большими возможностями для удовлетворения собственных интересов он располагает. Очевидно, что с точки зрения максимизации общей стоимости порой эффективным для работников решением оказывается использование рабочего времени для устройства личных дел. Такая ситуация будет иметь место во всех случаях, когда предельная производительность затрат времени на личные дела превышает предельную производительность затрат времени на выполнение служебных обязанностей. Более того, в той степени, в которой озабоченность личными проблемами отвлекает работников от выполнения служебных обязанностей, работодатель может быть прямо заинтересован в том, чтобы работники имели возможность решать наиболее острые личные проблемы в рабочее время. Такая возможность предоставляется лицам, занимающим ответственные должности, и не предоставляется работникам менее высоких уровней. Высокопоставленный руководитель может полдня отсутствовать на рабочем месте, не давая никому объяснений по этому поводу, в то время как для рабочих, обслуживающих сборочный конвейер, может быть установлен лимит на отлучки с рабочего места.

Такое различие отчасти, по-видимому, зависит от того, насколько важное место в системе мотивации работников занимает стимулирующая оплата труда (в эксплицитной или имплицитной форме). Контроль за усилиями некоторых работников осуществляется путем непосредственного наблюдения - они обязаны фиксировать время своего прихода на работу и ухода с нее, а во время работы за ними наблюдают руководители. Как правило, эти работники получают заработную плату, основанную на часовых ставках, которая не претерпевает каких-либо очевидных изменений в зависимости от индивидуальной производительности работника, хотя из их заработков могут производиться вычеты за время отсутствия на рабочем месте и они могут быть уволены в случае слишком частого отсутствия на работе или в том случае, если они будут уличены в отлынивании от выполнения своих обязанностей. Такие работники обычно не имеют значительной свободы в том, что касается распределения их внимания между работой и другими делами. В противоположность этому распределение времени высокопоставленных руководителей, как правило, является в значительной мере неконтролируемым, в то время как их заработки могут в определенной степени зависеть от измеряемых результатов работы.