Конкурентоспособность предприятия

Во-вторых, специфика  потребительского поведения выражается в том что, товар приобретается  не ради продукта самого по себе, а ради удовлетворения конкретных проблем, возникающих  у покупателей. И, в частности, ради таких эмоциональных ценностей  как уверенность, воспринимаемый статус, чувство самореализации, которые  оказывают значительное влияние  на выбор покупателей.

По этой причине  возникает проблема количественной характеристики эмоционального и рационального  подходов к принятию покупательского  решения. Инструментарием такой  оценки по мнению специалистов является система маркетинговых исследований, основанных на постоянном мониторинге  покупательской аудитории, что требует  существенных финансовых и трудовых затрат и высокого профессионального  уровня специалистов, участвующих в  сборе и обработке первичной  информации.

По нашему мнению, более удобной процедурой, обеспечивающей достаточную объективность количественной оценки имиджа организации, является анализ заявок на приобретение продукции, на основе которого устанавливается доля повторных обращений клиентов к  товаропроизводителю.

В общем виде имиджевая составляющая конкурентоспособности предприятия (К_им) может быть рассчитана следующим образом:

,  (17)

где   – объем повторных заявок в стоимостном выражении;   – общий объем реализации.

6. Эффективность менеджмента. В.А. Абчук в своем исследовании[9] определяет, менеджмент как управление организацией в условиях рыночной экономики, и его целью ставит наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли. По его мнению, под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам. Центральным понятием эффективности является критерий эффективности (показатель успешности) менеджмента. Критерий эффективности менеджмента – это количественные показатели, характеризующие его результативность и экономичность, которые позволяют вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования менеджмента.

В качестве критериев  эффективности предлагается выбирать такие показатели, которые дают возможность:

• прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;
• оценивать фактическую степень достижения цели;
• сравнивать различные варианты цели между собой.

Основной принцип  выбора критерия эффективности обоснован  в 1945 году академиком А.Н. Колмогоровым и состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая может быть достигнута организацией в результате ее действий, и принятым показателем успешности. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

В самом общем  виде выбор наилучшего варианта решения  задачи достижения целей организацией можно представить математически  как отыскание максимума целевой  функции (W):

 (18)

где α_i – заданные параметры (показатели) решения задачи, например, количество выделенных ресурсов; β_j – управляемые параметры решения задачи, т.е. такие, которые мы можем изменять, например, цены, сроки; χ_k – неизвестные параметры решения задачи, например, рыночная конъюнктура, курс рубля, индекс инфляции.

Задача выбора наилучшего варианта решения при этом может  быть сформулирована следующим образом: найти такие значения управляемых  параметров β₁, β₂, …, которые при заданных параметрах α₁, α₂, …, с учетом неизвестных параметров χ₁, χ₂, …, обеспечивают максимум целевой функции – критерия эффективности.

Суть менеджмента  трактуется как научная основа для  принятия управленческих решений в  условиях ограниченных ресурсов. С  этой точки зрения результативность управления может быть количественно  оценена, как отношение полученного  в ходе осуществления хозяйственной  деятельности коммерческого результата к стоимости вовлекаемых в  производственный оборот ресурсов. Величина коммерческого результата наиболее полно и точно характеризуется  размером выручки от реализации продукции (услуг), поскольку именно эта составляющая является наиболее значимой при оценке деловой активности хозяйствующего субъекта. Стоимость ресурсов используемых в хозяйственном обороте традиционно  ассоциируется со стоимостью активов  хозяйствующего субъекта. Следовательно, в качестве показателя оценки деловой  активности, отражающего эффективность  менеджмента на предприятии, можно  использовать показатель фондоотдачи  его активов (ФО), определяемый отношением:

, (19)

где Д_в – выручка от реализации продукции (работ, услуг);   – среднегодовая стоимость основных производственных фондов;   – среднегодовой остаток оборотных средств.

В условиях рыночной экономики существенно возрос интерес  участников экономического процесса к объективной и достоверной информации о финансовом состоянии и деловой активности предприятия. Все субъекты рыночных отношений: собственники, инвесторы, поставщики, покупатели – заинтересованы в однозначной оценке конкурентоспособности и надежности своих партнеров. Такую оценку можно получить на основе комплексного финансового анализа, базирующегося на данных публичной отчетности предприятий, что позволяет всем участникам экономического процесса контролировать характер и степень изменений в рыночных позициях предприятия. В качестве компоненты такой комплексной оценки используется характеристика эффективности управления предприятием, которую принято оценивать отношением прибыли ко всему обороту предприятия (выручке от реализации продукции (работ, услуг) без НДС) и результатом прочей реализации и внерелизационых операций[10].

Таким образом, количественной мерой эффективности управления ( ) предприятием является показатель, рассчитываемый по формуле:

,  (20)

где, П_р – прибыль от реализации продукции.

Для обеспечения  количественной сопоставимости показателей  следует использовать понижающие коэффициенты расчетных значений: для эффективности  маркетинговой деятельности – 0,05; для  рентабельности продаж – 0,1; для финансового  состояния предприятия – 10.

Приведенный перечень показателей конкурентоспособности  не является неизменным и исчерпывающим. Число составляющих конкурентоспособности  предприятия зависит от вида и  сложности изделия в техническом и эксплутационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов.

Совокупность приведенных  параметров может быть дополнена  за счет детализации вышеперечисленных  компонентов либо укрупнена в  случае объединения отдельных характеристик  в агрегированные показатели. Такие  решения обусловлены субъективными  особенностями объектов конкурентного  анализа либо возможностями информационного  обеспечения процедуры оценивания. Если анализируемое предприятие  относится к отрасли, отличающейся высокими темпами обновления ассортимента выпускаемой продукции, то в качестве самостоятельной компоненты целесообразно  рассматривать уровень инновационного потенциала хозяйствующего субъекта. В случае дефицитности материально-технических  ресурсов, вовлекаемых в хозяйственный оборот, представляется необходимым в качестве самостоятельной характеристики дополнить приведенный выше перечень элементом ресурсосбережение и т.п.

Такая конкретизация  не имеет принципиального характера  и в рассматриваемой модели выступает  в качестве условия, влияющего на точность и объективность оценки.

Главное требование к любой модели, формализующей  цели, поставленные предприятием, –  это ее применяемость для сравнения  и упорядочения (ранжирования) различных  вариантов экономического решения.

По нашему мнению, оценку конкурентоспособности можно  интерпретировать как геометрическую фигуру, которая служит количественной мерой устойчивости конкурентного  состояния предприятия. Устойчивость такой геометрической фигуры характеризует  реальное конкурентное положение предприятия.

Многоугольник конкурентоспособности  может служить основанием для  построения имитационной модели рыночного  равновесия в условиях конкурентного  соперничества товаропроизводителей. Это основание, состоящее из векторов-лучей, и будет определять степень потенциальной  конкурентоспособности предприятия. Каждый вектор в своем предельном значении представляет собой радиус круга, соответствующий максимальному  потенциалу внутренних возможностей хозяйствующего субъекта (идеальный вариант). Вычисление объема получаемой пирамиды будет определять конечную оценку реальной конкурентоспособности  предприятия.

Теперь определим, что считать высотой пирамиды. К данному математическому аргументу  тоже необходимо подойти со всей тщательностью. Ведь на конкурентоспособность предприятия  в реальной жизни влияют множество  факторов. И на роль высоты пирамиды могут претендовать множество критериев  – занимаемая доля рынка, темпы роста  отрасли, интенсивность конкурентного  соперничества и многие другие. Степень  стабильности конкурентного положения  предприятия на рынке общепринято  характеризовать с помощью доли рынка.

Доля рынка является важным показателем, величину которого необходимо определять и прогнозировать. Рыночная доля это отношение объема продаж определенного товара данного  предприятия к суммарному объему продаж данного товара, осуществленному  всеми субъектами, действующими на данном рынке.

Этот показатель является ключевым при оценке конкурентной позиции предприятия. Поскольку  хозяйствующий субъект с высоким  показателем рыночной доли больше производит и реализует продукта, то себестоимость  единицы продукта этого предприятия  ниже по сравнению с конкурентами. Позиции предприятия с большей  долей рынка в конкурентной борьбе предпочтительны.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции  предприятие может за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;
• обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Дифференциация  означает способность фирмы предложить покупателю товар, обладающий большей  ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет  устанавливать более высокие  цены, что обеспечивает большую прибыль.

Помимо этого  перед предприятием стоит задача: на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать – на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью фирмы.

Тезис о том, что  одним из решающих факторов обеспечения  конкурентоспособности является принадлежащая  предприятию доля рынка, в наши дни  является общепризнанным. В большинстве  случаев промышленные предприятия, имеющие большую, в сравнении  с конкурентами, долю рынка, имеют  и более высокие показатели прибыльности.

Фирмы, не обладающие возможностями для завоевания лидерства  на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и  стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются не только крупные фирмы с большей  долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших  предприятий дублировать поведение  крупных фирм, не считаясь со своими реальными возможностями, приводит к негативным последствиям – к  утрате конкурентных позиций.

Чтобы добиться успеха таким предприятиям необходимо следовать правилу: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Размер оптимальной  доли рынка регламентируется совокупностью  объективных и субъективных факторов. А именно, в соответствии с действующим  законодательством государство  в рамках антимонопольного регулирования  устанавливает предельные значения концентрации производства в руках  отдельного товаропроизводителя (65%), превышение, которого влечет за собой применение санкций и принудительного ограничения  деятельности отдельного товаропроизводителя  на конкретном рынке.

С другой стороны, необходимо учитывать характер и тенденции  развития самого товарного рынка  либо отрасли, поскольку изначально благоприятная ситуация растущего  рынка стимулирует к появлению  на нем новых конкурентов. Причем, чем выше темпы прироста отрасли, тем более привлекательны перспективы  для крупного бизнеса.

В качестве субъективных факторов выступают внутренние ресурсы  и особенности самого хозяйствующего субъекта, поскольку сохранение и  укрепление конкурентных позиций на рынке, как правило, сопровождается необходимостью привлечения дополнительных ресурсов, которые направляются либо на снижение издержек (тем самым  формируются более сильные позиции  в рамках ценовой конкуренции), либо на предложении уникальной продукции. И то и другое характеризует собой  внутренние возможности предприятия  по созданию высоких входных барьеров.

Следовательно, установление приемлемой или оптимальной доли рынка, контролируемой хозяйствующим  субъектом, предполагает собой процесс  поиска компромиссного решения, обусловленного совокупностью объективных и  субъективных факторов, влияющих на количественную меру доли рынка, занимаемую предприятием.

Реальное или  желательное расширение доли рынка, очевидно, зависит от различных факторов, в том числе от силы конкурентов, от необходимого для реализации стратегии  объема ресурсов, а также от готовности менеджмента «пожертвовать» текущими прибылями во имя будущих доходов. В статье Роберта Баззела, Бредли Гейла и Ральфа Салтана[11] «Доля рынка – ключ к прибыльности» стратегии бизнес-единиц относительно долей рынка подразделяются на три группы:

1. стратегии наращивания основываются на активных действиях, направленных на увеличение доли рынка посредством ввода новых товаров, дополнительных маркетинговых программ и т.д.;
2. стратегии удержания направлены на сохранение имеющейся доли рынка;
3. стратегии «уборки урожая» преследуют цель получения краткосрочных прибылей и денежных средств при сокращении принадлежащей бизнес-единице доли рынка.