Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

ГЛАВА 1. Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.1 Проектирование организационных структур управления. . . . . . . . . . . . . . .5

1.2 Понятие организационной структуры управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.2.1 Характеристика механистических  (бюрократических)    организационных  структур управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10  

          1.2.2 Характеристика  органических (адаптивных) организационных  структур управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

2. Анализ организационной структуры управления предприятия

общественного питания «ресторан  Виконда». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2.1 Характеристика предприятия общественного питания «ресторан Виконда». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

2.2 Анализ организационной структуры управления  предприятия общественного питания «ресторан Виконда». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . .34

Библиография . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

"Организационная  структура управления" - одно из  ключевых понятий менеджмента,  тесно связанное с целями, функциями,  процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда  то внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

Организационная структура управления в последнее  время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность  деятельности организации. Этим обуславливается  актуальность данной темы.

Объект  исследования - предприятие общественного  питания «ресторан Виконда».

Предмет исследования - организационная структура  управления  предприятия общественного  питания «ресторан Виконда».

Цель исследования – проанализировать организационную  структуру управления предприятия  общественного питания «ресторан  Виконда».

Достижение указанной  цели потребовало постановки и решения  следующих задач:

1. Дать понятие организационной структуры управления в организации
2. Выявить основные типы и виды организационных структур управления
3. Раскрыть, как происходит проектирование организационных структур управления
4. Определить тип и вид организационной структуры управления

         в организации

         Для решения поставленных задач  в курсовой работе использовались  следующие методы исследования:

1. методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме, публикации об организационной структуре управления в организации;
2. анализ документальных материалов;
3. метод анкетирования;
4. метод наблюдения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием

 

1.1 Проектирование организационных структур управления

 

Организационная структура  представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

Проектирование организационной  структуры — это разработка научной, технической, организационной и  других видов документации, использование  которой позволяет организации  реализовать стоящие перед ней  задачи.

Проектирование необходимо для решения следующих проблем:

• отсутствие стратегии (плана развития);
• неудовлетворительная система управления (невыполнение задач или плана);
• отсутствие или слабое использование методов управления;
• неудовлетворительная работа маркетинговой службы;
• недостатки в производстве, нет квалифицированных кадров.

На проектирование оказывают влияние:

1. внешняя среда (потребители, конкуренты, акционеры и т.д.)
2. внутренняя среда (структура организации, оборудование, ресурсы, организационная культура).

Зная факторы внешней  и внутренней среды и их влияние  можно спроектировать организационную  структуру управления. Все результаты анализа внешней и внутренней среды представляют картину сильных  и слабых сторон организации.

Процесс проектирования организационной  структуры состоит из пяти основных этапов:

• постановка целей организационного проектирования;
• анализ внешней и внутренней среды, определение возможностей и угроз;
• разработка модели организационной структуры управления (ответы на вопросы: какая сфера деятельности будет? кто будет руководить? какие функции каждый будет выполнять и т.п.);
• оценка эффективности организационной структуры управления (весь ли персонал выполняет свои функции? эффективно ли использованы ресурсы и т.п.);
• необходимость и возможность обновления организационной структуры управления.

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы проектирования организационных структур управления в зависимости, которые можно условно объединить в следующие четыре группы:

1. метод сравнения и аналогий использует опыт проектирования структуры управления в аналогичных организациях;
2. экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;
3. метод структуризации целей вырабатывает систему целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4. метод организационного моделирования дает четкие формулировки критериев оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• численность административно-управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру  управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к организационным  структурам.

Оптимальность. Структура  управления признает оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного  требования состоит том, чтобы за время от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, которые  делают ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд и  других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе  управления.

Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.

Устойчивость структуры  управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от соблюдения принципов проектирования:

• целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и др.);
• обеспечение способности быстрого реагирования на изменения в управляемой системе;
• предоставление полномочий на решение проблем подразделению, располагающему наибольшей информацией по данному вопросу;
• приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных  структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, процесс проектирования организационных структур имеет  три стадии:

1. аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению организационных структур);
2. проектную (проектирование, т.е. моделирование структуры управления);
3. организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных  структур управления сводится к выработке  направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших  средств повышения эффективности  управленческой деятельности организации.

 

1.2 Понятие организационной структуры  управления

 

Любая производственная система (предприятие, фирма, организация, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления.

Главным фактором, определяющим возможные контуры  и параметры структуры управления, является сама организация, следовательно, значительное разнообразие организаций  предопределяет множество возможных  видов организационных структур управления производством.

Современное предприятие  представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, учитывающим  деятельность всех подразделений, отделов, служб и работников предприятия  и устанавливающим внутренние связи  между ними. В зависимости от характера  этих связей применяются различные  организационные структуры, условно  разделяемые на механические и органические.

 

1.2.1 Характеристика механистических  (бюрократических)    организационных  структур управления

 

Концепцию бюрократического подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые положения этой концепции таковы:

1. четкое разделение труда, в сочетании с использованием на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей;
4. обезличенность сотрудников при выполнении должностных обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.