Стратегии инновационного развития предприятия

В настоящее время содержание экономического анализа постоянно изменяется и совершенствуется под воздействием рыночной экономики, либерализации внешнеэкономических связей, усиления влияния факторов риска и неопределенности на результаты хозяйственной деятельности. Меняется целевая направленность экономического анализа: «контрольная функция отступает на второй план, и основной упор делается на переход к обоснованию управленческих и инвестиционных решений, направлений возможного вложения капитала и оценке их целесообразности».     

Анализ  инновационной деятельности предприятия, целесообразно проводить в следующей последовательности.     

На  первом этапе осуществляется анализ инновационного потенциала предприятия. Прежде всего, обращается внимание на рациональность и обоснованность распределения  средств между его основными составляющими. Одновременно с этим дается оценка роли собственного капитала в формировании и развитии инновационного потенциала. В дальнейшем проводится анализ влияния основных технико-экономических факторов на изменение структуры инновационного потенциала в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. При этом выявляются внутрихозяйственные резервы роста инновационного потенциала предприятия.     

На  втором этапе проводится анализ инновационной  активности предприятия, прежде всего  на основе динамики изменения величины затрат на инновационную деятельность и количества инновационных проектов, находящихся в разработке предприятия, в отчетном периоде по сравнению с предыдущим. Выявляется влияние основных факторов на изменение этих показателей. Затем выявляются внутренние резервы повышения инновационной активности предприятия.      

На  третьем этапе оцениваются результаты инновационной деятельности. Базовой  формой оценки является форма статистического  наблюдения №4-инновация «Сведения  об инновационной деятельности организации». Здесь же производится оценка эффективности реализованных предприятием инноваций и их влияния на показатели эффективности функционирования предприятия. Затем выявляются возможные резервы улучшения этих показателей.     

По  результатам анализа обосновывается целесообразность разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия.     

Следует отметить, что эта работа может  проводиться с различными акцентами и степенью глубины в зависимости от основных категорий его пользователей и их экономических интересов. Пользователями результатов анализа инновационной деятельности предприятия могут выступать:

1. Инвесторы, предоставляющие средства для реализации инновационных проектов. Их интересует степень выгодности вложений в предприятие (проект), а также потенциальный риск потери инвестиций. При этом высокая инновационная активность, достаточный инновационный потенциал, наличие положительных результатов по предыдущим инновационным проектам обеспечивает возможность дополнительного привлечения инвестиций, что способствует развитию инновационной деятельности предприятия.

     Инвесторы при проведении анализа инновационной  деятельности выясняют:

• причины (факторы), обусловившие успешность инновационной деятельности предприятия в прошлом и ее перспективы,
• тенденции изменения основных показателей инновационной деятельности предприятия,
• текущее состояние инновационного потенциала предприятия и факторы, способные оказать на него влияние в будущем,
• рейтинг предприятия по соответствующей отрасли,
• прогнозы и перспективы по конкретным инновационным проектам во взаимосвязи с общими тенденциями на соответствующем рынке.

2. Менеджеры и руководители предприятия, которым необходима информация об эффективности инновационной деятельности, ее основных результатах и тенденциях их изменения, состоянии инновационного потенциала предприятия. Анализ этой информации позволяет им разрабатывать управленческие решения по дальнейшему повышению эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия в целом. При проведении анализа инновационной деятельности администрация предприятия ставит следующие цели и решает соответствующие задачи для их достижения:     

- разработка стратегии  инновационной деятельности предприятия,      

- рациональная организация  этой деятельности,     

- повышение эффективности  управления инновационным потенциалом.⁵

3. Покупатели и заказчики результатов инновационной деятельности, которые нуждаются в информации, свидетельствующей о надежности существующих деловых связей с предприятием и определяющей перспективы их дальнейшего развития.
4. Работники предприятия, для которых важны сведения об основных результатах и перспективах инновационной деятельности предприятия, гарантии его прибыльности и стабильности, наличия рабочих мест и соответствующего уровня оплаты труда.
5. Акционеры и собственники, которых интересует результативность инновационной деятельности предприятия, его стабильность в будущем, поскольку с этим связаны наличие и размер дивидендов, а также степень риска при покупке акций. Им также важна информация о степени рискованности сделанных инвестиций.
6. Органы государственной власти, заинтересованные в информации для осуществления возложенных на них управленческих функций, ведения статистического наблюдения. Эта группа пользователей занимается распределением ресурсов, регулированием инновационной деятельности предприятий.
7. Общественность (пресса, различные общественные организации), которая интересуется информацией для оценки вклада предприятия в инновационную деятельность региона и страны в целом.⁶

     Принадлежность  пользователя к той или иной группе определяет уровень его доступности  к источникам информации об инновационной  деятельности предприятия, что, безусловно, сказывается на возможностях и качественных характеристиках проводимого анализа. С некоторой долей условности всех вышеназванных пользователей результатов анализа инновационной деятельности можно разделить на внутренних и внешних. К внутренним пользователям относятся руководство предприятия, его персонал и собственники, к внешним – потребители, инвесторы, общественность и государственные органы.     

На  практике внутренний и внешний анализ зачастую осуществляется параллельно, и пересекаются, но следует привести имеющиеся между ними различия. Внутренний анализ проводится соответствующими службами предприятия, консультантами, его результаты используются для планирования, контроля и в целом управления инновационной деятельностью предприятия. Его цель заключается в рациональном использовании ресурсов, повышении эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия. Целью внешнего анализа может быть установление возможностей выгодного вложения средств, максимизация прибыли и др.     

Таким образом, основное различие между внешним  и внутренним анализом инновационной  деятельности заключается в разнообразии целей и задач, решаемых различными субъектами анализа. При помощи различных  средств и приемов анализа, на основе относительно небольшого круга  показателей указанные субъекты получают необходимую информацию для  принятия обоснованных решений, соответствующих  поставленным целям.      

- адаптационный,     

- оборонительный,     

- пассивный,     

- творческий,     

- наступательный,     

- активный.⁸     

В общем виде сущность адаптационной  стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.     

В рамках адаптационной стратегии  выделяются:      

а) защитную стратегию – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение  на сложившийся рынок с аналогичной  или новой продукций. В зависимости  от рыночных позиций и потенциальных  возможностей организации эта стратегия  может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и  способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной  продукции при сохранении или  минимальном сокращении ранее завоеванных  позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается  время. Все предполагаемые мероприятия  обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический  задел и устойчивое положение, чтобы  достигнуть ожидаемого результата;     

б) стратегию инновационной имитации, которая предполагает, что товаропроизводитель  делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для  тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет  обеспечить массовый выпуск имитируемых  продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту  стратегию, несут меньше затрат на НИОКР  и меньше рискуют. Вместе с тем  вероятность получения высокой  прибыли также снижается, так  как издержки производства по сравнению  с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции  испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт  с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми  марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование  приемов агрессивной маркетинговой  политики, позволяющей производителю  закрепиться на свободном сегменте рынка;     

в) стратегию выжидания, ориентированную  на максимальное снижение уровня риска  в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители  рассчитывают с ее помощью дождаться  результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;      

г) стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей, применяется обычно в области  производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность  этих заказов или проектов состоит  в том, что предусматриваемые  работы охватывают главным образом  этапы промышленной разработки и  сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в  специализированных инновационных  подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и  основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного  реагирования на нужды и запросы  потребителей могут применять и  подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную  самостоятельность, быстро реагирующие  на конкретные производственные потребности  и способные в короткие сроки  адаптировать свою производственную и  научно-техническую деятельность в  соответствии с содержание предлагаемых заказов.⁹     

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:     

- активные НИОКР. Производители,  реализующие данную стратегию,  получают самое сильное конкурентное  преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде  научно-технических разработках  или принципах и методах. При  стратегии, базирующейся на интенсивности  НИОКР, ключевые стратегические  возможности открываются за счет  диверсификации, освоения новой  продукции и рынков. Стратегические  задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;     

- стратегия, ориентированная на  маркетинг, предусматривает целевую  направленность всех элементов  производственной системы, а также  вспомогательных и обслуживающих  видов деятельности на поиск  средств решения проблем, связанных  с выходом новшества на рынок.  Причем основной круг этих  проблем отражает взаимоотношения  продавца новшества с его потребителями.  Успешность стратегии напрямую  зависит от интенсивности инновационной  деятельности организации. Практика  показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке  организация имеет устойчивые  позиции, вкладывает значительные  средства в НИОКР по новой  продукции, реализует в своей  деятельности принципы предпринимательской  активности, способствует поддержанию  духа творчества в коллективе  и стимулирующего организационного  климата;     

- стратегия слияний и приобретений  является одним из самых распространенных  вариантов инновационного развития  организаций, поскольку предполагает  меньший риск по сравнению  с другими видами активной  стратегии, опирается на уже  отлаженные производственные процессы  и ориентируется на освоенные  рынки. Результатом данной стратегии  является создание новых производств,  крупных подразделений, совместных  организаций на базе объединения  ранее обособленных структур.¹⁰