Стратегическое планирование на предприятии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1.определение того, что и по каким показателям проверять;

2.оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3.выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4.осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий [9, с.159].

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2.) [4, с.350].

Рис. 2. Модель Томпсона-Стрикленда 

Кроме этого отметим очень важную особенность при выборе стратегии.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. [1, с.469]

Таким образом, процессы стратегического планирования связаны с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Важнейшими элементами стратегического планирования являются анализ среды и выбор стратегии развития предприятия. Первый дает информативную базу для принятия дальнейших управленческих решений, а второй определяет путь развития предприятия.

 

2. Анализ процесса  стратегического планирования в  организации ЗАО «Тиротекс».

2.1 Общая характеристика  организации.

 

Строительство предприятий комплекса началось в 1972 году и полностью завершено в 1982 году. Просторные, светлые цеха и службы объединения распложены на площади 82,5 гектара. В цехах предприятия было установлено отечественное оборудование. Но оно не отвечало требованиям международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году появилась возможность выпуска высококачественных тканей с улучшенными видами отделки.

В настоящий момент «Тиротекс» - это уникальный промышленный комплекс с сильной инфраструктурой и развитой технической, организационной и научной основой, полным циклом производства от переработки хлопка до выпуска готовых изделий.

Продукция предприятия поставляется на рынки Германии, Италии, США, Швеции, Франции, Дании, Норвегии, Бельгии, Финляндии, Испании, Польши, Словении, Хорватии, Венгрии, Литвы, России, Украины, Румынии, Молдовы.

Система качества предприятия сертифицирована по международному стандарту ISO 9001-2010, также компании «Тиротекс» выдано международное подтверждение на соответствие требованиям стандарта «Oeco-Tex Standart 100».

Предприятие ЗАО «Тиротекс» характеризуется сочетанием разных типов производства: на фабриках: массовый, с переменным темпом в приготовительном и прядильном производствах, партионный в отделочном и швейном производствах, смешанный в ткацком. Планы в различных производствах должны точно состыковываться при условии минимизации запасов.

В структуре ЗАО «Тиротекс» выделяют пять линейных подразделений, подчинённых непосредственно Председателю правления:

- текстильное объединение (в т.ч. две прядильно-ткацкие фабрики, отделочная фабрика) – занимается производством хлопчатобумажной ткани.

- торговый дом – это  объединение, в котором сконцентрирован  весь рынок ЗАО «Тиротекс». Основная задача данного объединения это обеспечение объёма продаж, контроль остатков готовой продукции на складах на уровне установленного норматива и их оборачиваемости, контроль за дебиторской задолженностью.

- швейное объединение  – занимается пошивом швейных  изделий.

- инженерно-техническое  объединение – это объединение, обеспечивающее производство материалами, энергоресурсами и техническими  услугами.

- социальное объединение  – это обеспечение производства  социальными услугами.

Каждое выделенное объединение работает на принципах самофинансирования и хозяйственного расчёта с сохранением одного юридического лица – «Тиротекс» и с субсчетами у каждого объединения.

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти три функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит формирование планов на текущий период, контроль их исполнения и анализ результатов. На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывается принцип саморегуляции. Реорганизация предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освободив сотрудников от излишней опеки.

Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-хозяйственной и экономической деятельности. Организация автономных объединений привела к ликвидации уровней управления и позволила ускорить процесс принятия решений, сократить сроки разработки и производства новых изделий. Каждое объединение стало как бы лидером на профильном для неё товарном рынке.

Действующая организационная структура ЗАО «Тиротекс» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности.

Организационная структура ЗАО «Тиротекс» строится по принципу дивизиональной, с выделением продуктовой ориентации на рынок по основному разделённому ассортименту и функциональной ориентации с обособлением служб производственной, социальной и рыночной инфраструктур объединения.

Одновременно проводятся работы по созданию комплексной системы автоматизации управленческого учёта.

Функции отдела управления издержек и юридического отдела ЗАО «Тиротекс» представлены в Положениях об этих отделах.

Менеджмент как управление в условиях рынка обеспечивает ориентацию компании на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме прибыль.

Основная цель менеджмента – получение максимальной прибыли посредством применения наиболее рациональной системы управления.

Использование новейших и прогрессивных технологий управления возможно только благодаря постоянной деятельности по совершенствованию и развитию стратегического и текущего управления ЗАО «Тиротекс». На собственном опыте, в том числе путём экспериментов и экспертной оценки результатов, была разработана трехуровневая система управления. Каждый из уровней глубоко интегрирован с другими уровнями, увязан сетью обратных связей и является неотъемлемым компонентом. Для каждого из уровней установлены условные обозначения: «X» (стратегическое управление), «Y» (тактическое управление), «Z» (производственная деятельность).

Процесс управления начинается с чёткой формулировки обей цели предприятия. Для ЗАО «Тиротекс» - это создание рыночного, финансово стабильного, доходного предприятия, выпускающего конкурентоспособную продукцию.

Для достижения поставленной цели определяется стратегия. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий.

Определение стратегии предприятия является функцией уровня «X».

Система X действует по трём направлениям:

1.Управление внешнеэкономической  деятельности – маркетинговое  планирование, исследование и развитие  рынка. Данное направление определяет  конкурентоспособность предприятия. Предприятие конкурирует разными  способами: с помощью цены, качества, гибкости производства, времени (сроков).

2.Управление научно-технического  прогресса – определение планов  и направлений технического перевооружения  предприятия, развитие технологий  производства и развитие ассортимента  выпускаемой продукции с целью  выполнения требований рынка.

3.Управление перспективного  развития, которое включает в  себя определение направлений  развития предприятия, бизнес планирование, которое основано на анализе  и диагностике финансово-экономической  деятельности, стратегий научно-технического  развития, внешнеэкономической и  производственной деятельности.

Бизнес-план является основой для дальнейших процессов управления в системе Y-системе тактического планирования и контроля деятельности предприятия. В свою очередь, система «Y» тесно связана обратной связью с «X», она позволяет оценить ситуацию исполнения бизнес-плана и своевременно принять необходимые меры по повышению финансового эффекта деятельности предприятия.

В системе «Y» производятся все необходимые для исполнения бизнес-плана расчёты текущей деятельности предприятия. Система «Y» состоит их следующих модулей:

1.Управления планирования  производственных программ –  формирование товарного потока, планирование производственных  задач, консолидация выпуска товара  по всем производственным центрам.

2.Управление ресурсов  – формирование и исполнение  плана ресурсообеспечения деятельности ЗАО, контроль над исполнением ресурсов.

3.Управление издержек  – обеспечение экономических  расчётов, анализ и сопровождение  хозяйственной деятельности объединений.