- связи между подразделениями,
расположенными на одном уровне
организационной структуры, осуществляются
через высшее руководство;
- поощряется исполнительность.
Адаптивные структуры управления- более гибкие, нежели
бюрократические, лучше приспособлены
к быстрой смене внешних условий. В них
творческая, содержательная сторона деятельности
преобладает над формальной.
Особенности адаптивных структур
управления:
более подходят для работы в нестабильных условиях,
когда возникающие проблемы и необходимые
действия нельзя разложить
на элементы и распределить конкретно
между специалистами;
сотрудники должны решать собственные
задачи исходя из задач формы в целом;
значительная часть их обязанностей постоянно
пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
сотрудники взаимодействуют
как по вертикали, так и по горизонтали,
система не запрещает действовать, перескакивая
через ступеньки служебной лестницы;
поощряется инициатива, творческий
подход к делу.
Линейную структуру управления используют мелкие
и средние фирмы, осуществляющие несложное
производство. Возглавляет каждое производственное
или управленческое подразделение руководитель,
сосредотачивающий в своих руках все функции
управления и полномочия по принятию решений.
Четкий выражен принцип единоначалия;
высокая степень централизации в управлении;
полномочия функциональных специалистов
незначительны, носят рекомендательный
характер.
Преимущества:
- личная ответственность
каждого руководителя за результаты деятельности
подразделения;
- оперативность в принятии
решений;
- единство и четкость
распорядительства;
- cогласованность действий
исполнителей.
Недостатки:
- высокие требования к
руководителю, который перегружен
информацией, огромным потоком бумаг,
многочисленными контактами и
должен иметь обширные разносторонние
знания и опыт во всех сферах
деятельности, где задействованы
его подчиненные;
-эффективное управление
ограничивается способностями и
возможностями руководителя.
Функциональную структуру управления используют при
большом количестве специализированных
работ в организации. Предусматривает
группирование специалистов и подразделений,
выполняющих отдельные функции управления.
При этом выполнение указаний функциональных
органов ( отделов планирования, учета,
обслуживания производства ) в пределах
их компетенций обязательно для производственных
подразделений. Функциональная структура
управления нацелена на постоянно повторяющиеся
задачи, не требующие оперативного принятия
решений.
Преимущества:
- высокая компетентность специалистов,
отвечающих за выполнение конкретных
функций;
- расширение возможностей
линейных руководителей по оперативному
управлению производством в результате
их высвобождения от подготовки
сведений по вопросам функциональной
деятельности;
- возможность роста и
развития.
Недостатки:
-трудности поддержания
постоянных взаимосвязей различных
служб;
-длительная процедура
принятия решений;
- отсутствие взаимопонимания
и единства действий между работниками
функциональных служб различных подразделений
организации;
- снижение ответственности
исполнителей за работу в результате
отказа от использования принципа
единочалия.
Линейно-функциональная структура управления предполагает,
что линейному менеджеру в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный
аппарат управления, состоящий из функциональных
служб. Функциональные службы доводят
свои решения до исполнителей либо через
высшего руководителя, либо ( в пределах
специальных полномочий) прямо. Как правило
функциональные службы не имеют право
самостоятельно отдавать распоряжения
производственным подразделениям.
Роль функциональных органов
(служб) зависит от масштабов хозяйственной
деятельности и структуры управления
фирмы в целом. Функциональные службы
осуществляют всю техническую подготовку
производства; готовят варианты решения
вопросов, связанных с руководством процессов
производства; освобождают линейных руководителей
от планирования, финансовых расчетов,
материально-технического обеспечения
производства. Чем крупнее организация
и сложнее ее управляющая система, тем
разветвлённый аппарат.
Преимущества:
-единство и четкость
распорядительства;
-оперативное принятие
и выполнение решений;
-личная ответственность
каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение
задач специалистами функциональных
служб.
Недостатки:
- разногласия между линейными
и функциональными службами;
-противодействие линейных
менеджеров работе функциональных
специалистов;
- неправильное толкование
информации, передаваемой линейным
исполнителям функциональными менеджерами.
Дивизиональная структура подразумевает деление
организации на автономные блоки- дивизионы.
Каждый дивизион специализируется на
выпуске определенной группы потребителей
или географического региона. Возглавляет
дивизион заместитель генеральная директора.
В его распоряжении находится полный набор
управленческих служб: снабжение, производство,
сбыт. В распоряжении генерального директора
находится отдел кадров, бухгалтерия,
охрана.
Преимущества дивизионной структуры
1.Хорошие возможности
для оперативного реагирования на изменение
внешних условий функционирования организации.
2.Хорошая координация
деятельности различных работников
в рамках одного дивизиона.
3.Благоприятные условия
для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры
1.Наличие внутренней конкуренции
между различными дивизионами за обладание
ресурсами и персоналом.
2. Сложности определение
себестоимости из-за того, что ряд
затрат ( арендная плата, оплата труда
и сотрудников отдела кадров и бухгалтерии
охраны) носит общий характер.
Матричная структура управления
формируется путем совмещения двух структур
управления, например функциональной
и проектной. При этом в каждом функциональном
подразделении создаются целевые группы,
которые закрепляются за отдельными проектами,
программами, заказами. Представители
рабочих (целевых) групп одновременно
подчиняется руководителям проектов,
которые решают, что и когда должно быть
сделано, и своим функциональным менеджерам,
которые определяют, кто и как будет выполнять
необходимые действия.
Матричные структуры управления
можно использовать во многих отраслях
и сферах деятельности: химической, электронной,
авиакосмической, автомобильной. Различные
варианты матричной структуры используют
в лечебных учреждениях, банках, правительственных
организациях, строительстве, рекламном
бизнесе.
Преимущества:
- гибкость и оперативность
маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ
в пределах одной организации;
- возможность сконцентрировать
усилия специалистов разного
профиля на разработке новых
проектов, программ;
- формирование у сотрудников
образа мышления, при котором
они на первое место ставят
интересы всей фирмы, а не собственного
подразделения.
Недостатки:
-сложность, громоздкость;
-проблемы из-за отсутствия
принципа единоначалия в управлении;
- частые конфликты из-за
борьбы за власть между руководителями
-функциональных отделов и руководителями
проектов.
Заключение
Организация
- это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения
общей цели или целей. Основными составляющими
любой организации являются люди, задачи
и управление. Любая организация реализует
три процесса: получает ресурсы из внешнего
окружения, осуществляет изготовление
продукта и передает продукт во внешнюю
среду.
Все
организации являются не только группами,
целенаправленными в своей деятельности
и имеющими определенную совокупность
взаимосвязанных целей, они так же имеют
общие для всех организаций характеристики.
Общими характеристиками считаются: ресурсы,
зависимость от внешней среды, разделение
труда и необходимость управления.
Цели
- это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых является для нее желаемым и на
достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации описывают конкретное
состояние отдельных параметров, которых
она желала бы добиться через определенный
промежуток времени.
Структура организации
- это фиксированные взаимосвязи, которые
существуют между подразделениями и работниками
организации. Организации создают структуры
для того, чтобы обеспечить координацию
и контроль деятельности своих подразделений
и работников.
Организационная
структура управления определяет субординацию
и координацию производственных подразделений
и управленческих служб организации. Основными
элементами организационной структуры
предприятия является его подразделения
(отделы), уровни управления и связи между
ними.
Итак сделаем выводы:
1. Структура управления
создаёт механизмы координации,
обеспечивающие эффективное достижение
общих целей и задач организации.
2. Структура управления
– упорядоченная совокупность
связей между звеньями и работниками,
занятыми решением управленческих
задач организации.
3. Структуру управления
характеризуют с помощью таких
понятий, как сложность, уровни формализации
и централизации, механизмы координации.
4. Выделяют два основных
подхода к построению структуры
управления: иерархический (бюрократический)
и органический.
5. Выбор структуры управления
осуществляется с учётом стратегии
развития организации, её размера,
технологии, характеристики окружающей
среды.
6. Существует несколько
видов структур управления: линейная,
функциональная, линейно-функциональная,
дивизиональная, проектная, матричная,
бригадная.
7. Однако ни одна из
перечисленных структур управления
в чистом виде не применяется,
за исключением линейной, и то лишь
на малом предприятии. На подавляющем
большинстве предприятий используется
смешанный тип управления. В одних случаях—
это простое сочетание перечисленных
четырех форм, когда в нижнем звене — на
уровне бригады — применяется линейная,
в среднем — на уровне цеха — функциональная,
а на уровне предприятия — линейно-функциональная
и частично матричная форма. Чаще, однако,
встречается синтез различных форм, когда
они действуют солидарно на всех уровнях
хозяйственной иерархии.
Список литературы
1. Вачугов Д.Д. Курс
менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс»,
2003. - 512 с.
2. Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист,
2006. - 671 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент.
- М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.
4. Дракер П.Ф. Практика
менеджмента в ХХI веке, М.: Вильямс,
2002
5. Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.
6. Максимцов М.М. Менеджмент.
- М.: ЮНИТИ, 1998. - 343 с.