Характеристика структуры организации

- связи между подразделениями, расположенными на одном уровне  организационной структуры, осуществляются  через высшее руководство;

- поощряется исполнительность.

 

Адаптивные структуры управления- более гибкие, нежели бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

 

 Особенности адаптивных структур  управления:

• более подходят для  работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые  действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;

• сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач формы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается  в связи  с изменяющимися условиями;

• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки  служебной лестницы;

• поощряется инициатива, творческий подход к делу.

 

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредотачивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четкий выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

 Преимущества:

- личная  ответственность каждого руководителя за результаты деятельности  подразделения;

- оперативность в принятии  решений;

- единство и четкость  распорядительства;

- cогласованность действий исполнителей.

Недостатки:

- высокие требования к  руководителю, который перегружен  информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и  должен иметь обширные разносторонние  знания и опыт во всех сферах  деятельности, где задействованы  его подчиненные;

-эффективное управление  ограничивается способностями и  возможностями руководителя.

 

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных  работ в   организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При  этом выполнение указаний функциональных органов ( отделов планирования, учета, обслуживания производства ) в пределах их компетенций обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.

 

    Преимущества:

-  высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций;

- расширение возможностей  линейных руководителей по оперативному  управлению производством в результате  их высвобождения от подготовки   сведений  по вопросам функциональной деятельности;

- возможность роста и  развития.

Недостатки:

-трудности поддержания  постоянных взаимосвязей различных  служб;

-длительная процедура  принятия решений;

- отсутствие взаимопонимания  и единства  действий между работниками функциональных служб различных  подразделений организации;

- снижение ответственности  исполнителей за работу в результате  отказа от использования принципа  единочалия.

Линейно-функциональная  структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо  через высшего руководителя, либо ( в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило функциональные службы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

 

     Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы  в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с  руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых  расчетов, материально-технического  обеспечения производства. Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвлённый   аппарат.

 

   Преимущества:

-единство и четкость  распорядительства;

-оперативное принятие  и выполнение  решений;

-личная  ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение  задач специалистами функциональных  служб.

 

    Недостатки:

- разногласия между линейными  и  функциональными службами;

-противодействие линейных  менеджеров работе функциональных   специалистов;

- неправильное толкование  информации, передаваемой линейным  исполнителям функциональными менеджерами.

 

Дивизиональная структура подразумевает деление организации на автономные  блоки- дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определенной группы потребителей или географического региона. Возглавляет  дивизион заместитель  генеральная директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт. В распоряжении генерального директора  находится  отдел  кадров, бухгалтерия, охрана.

 

        Преимущества дивизионной структуры

1.Хорошие возможности  для  оперативного реагирования на изменение внешних  условий функционирования организации.

2.Хорошая координация  деятельности различных работников  в рамках  одного дивизиона.

3.Благоприятные  условия для роста генеральных менеджеров.

Недостатки  дивизионной структуры

1.Наличие внутренней  конкуренции между  различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.

2. Сложности определение  себестоимости из-за  того, что ряд  затрат ( арендная плата, оплата труда и сотрудников отдела кадров и бухгалтерии  охраны) носит общий  характер.      

 

     Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При  этом  в каждом  функциональном  подразделении создаются целевые группы, которые  закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняется руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые  определяют, кто и как будет выполнять необходимые  действия.

 

       Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и  сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

 

    Преимущества:

- гибкость и оперативность  маневрирования ресурсами при  выполнении нескольких программ  в пределах одной  организации;

- возможность сконцентрировать  усилия специалистов разного  профиля на разработке новых  проектов, программ;

- формирование у сотрудников  образа мышления, при котором  они на первое место ставят  интересы всей фирмы, а не собственного  подразделения.

Недостатки:

-сложность, громоздкость;

-проблемы из-за отсутствия  принципа единоначалия в управлении;

- частые конфликты из-за  борьбы за власть между руководителями  -функциональных отделов и руководителями проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду.

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так же имеют общие для всех организаций характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

Итак сделаем выводы:

1. Структура управления  создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение  общих целей и задач организации.

2. Структура управления  – упорядоченная совокупность  связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих  задач организации.

3. Структуру управления  характеризуют с помощью таких  понятий, как сложность, уровни формализации  и централизации, механизмы координации.

4. Выделяют два основных  подхода к построению структуры  управления: иерархический (бюрократический) и органический.

5. Выбор структуры управления  осуществляется с учётом стратегии  развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей  среды.

6. Существует несколько  видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

7. Однако ни одна из  перечисленных структур управления  в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. - 512 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - 671 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.

4. Дракер П.Ф. Практика менеджмента в ХХI  веке, М.: Вильямс, 2002

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 343 с.