Формирование системы целей организации

Достижение любой из перечисленных  выше целей будет эффективным, если она обладает такими характеристиками, как:

- конкретность, четкость формулировок  — при определении цели необходимо  точно отражать ее содержание, объем и сроки достижения;

- измеримость и соизмеримость  — цель должна быть определена  количественно и качественно  и соизмерима с другими целями;

- достижимость — реальность  указанных сроков;

- определенность во времени; 

- адресность — наличие конкретных  лиц, отвечающих за достижение  цели;

- направленность — должен быть  четко обозначен вектор реализации  цели;

- согласованность с другими  целями и ресурсными возможностями  организации (предприятия);

- контролируемость — возможность  контроля, мониторинга хода событий,  отслеживание промежуточных результатов; 

- гибкость — цель должна быть  «восприимчива» к корректировкам, вызванным объективными и субъективными  изменениями во внешней и внутренней  среде предприятия.

Наличие у целей данных характеристик  позволяет ставить адекватные рыночной среде цели и успешно достигать  их, что в итоге способствует максимальному  повышению эффективности управления на строительном предприятии.

Система целей предприятия должна представлять собой взаимосвязанную  систему. В свою очередь, взаимоcвязка может быть обеспечена посредством построения дерева целей.

Построение дерева целей предполагает определение главной (глобальной) цели деятельности предприятия и в  дальнейшем ее разбиение на подцели (на систему целей, актуальных для  различных сфер и уровней производства и управления). Построение дерева целей  позволяет определить программу, установить последовательность действий, которые  необходимо выполнить строительному  предприятию для достижения намеченного  результата.

Построение процесса целеполагания  в ОАО «Мостострой» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

В отдельные классификаторы нужно  занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) ОАО «Мостострой».

В случае отсутствия документов или если они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Рекомендуется провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы:

- «какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»,

А также сотрудников этих подразделений:

- «что они делают на самом  деле».

Таким образом, получатся три первичных  модели ОАО «Мостострой»:

- «по документам»,

- «взгляд сверху»,

- «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», рекомендуется  перейти к следующему этапу - классификации  функций по компонентам менеджмента  и основным бизнес-процессам, чтобы  разработать более точные, а не типовые Положения об отделах  и структурных подразделениях.

Цель этой работы - выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и коммерческих цепочек, реализуемых  в ОАО «Мостострой».

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета  того, за кем эти функции закреплены).

Это, во-первых, позволит сосредоточиться  на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия.

Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное  анкетирование.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных  за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

На верхнем уровне целесообразно, чтобы это сделал Генеральный  директор ОАО «Мостострой»:

- Маркетинг и Сбыт,

- Складирование,

- Логистика и Транспортное обеспечение,

- Информационное обеспечение,

- Финансово-экономическое управление,

- Организация учета,

- Административное управление.

Группу функций можно разделить, что создает единство описания предприятия:

- «Обеспечение документооборота»,

- «Юридическое обеспечение».

Согласованные классификаторы «функций»  и «бизнесов» проецируются на классификатор  оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается  этап создания системно-функциональной модели ОАО «Мостострой» и «Положения об организационной структуре».

Дальнейшая детализация функций  и звеньев (до сотрудников) позволит получить Положение об организации  маркетинговой службы, логистики, т.е. Положения о подразделениях и  службах.

Внизу этой «пирамиды организационного целеполагания» находятся Положения  о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых ОАО «Мостострой», а не типовых должностных инструкциях.

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов наиболее точно позволяет выявить все  бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования  бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы  и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной  организационно-функциональной структуры.

После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о  деятельности конкретных сотрудников.

Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права  и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие  Должностные инструкции - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

По разным оценкам, после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных  подразделений, высвобождается до 20 % скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом.

Так как эффективность деятельности любой организации определяется размером ее нераспределенной прибыли, то ожидаемая эффективность от рекомендуемого мероприятия по совершенствованию  процесса целеполагания можно рассчитать как увеличение нераспределенной прибыли  на 20 %.

 

Заключение

 

 

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках.

Как показала зарубежная практика –  правильно сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

Экономическое состояние филиала  «МСУ №4» ОАО «Мостострой» за анализируемый  период ухудшилось, об этом свидетельствует  уменьшение чистой прибыли и уровня рентабельности, что говорит об имеющихся  на предприятии проблемах.

Правильно подобранная организационная  структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению  хозяйственной деятельности.

Организационная структура филиала «МСУ №4» ОАО «Мостострой» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Таким образом, классификация целей  организации позволяет выявить  наиболее важные из них и установить их приоритетность, определить сроки  реализации, а также необходимые  для этого ресурсы, что в итоге  позволит повысить эффективность производства и управления на строительном предприятии.

В современных условиях хозяйствования очень динамична внешняя среда  строительного предприятия, что, безусловно, отражается на его внутренней среде, и следовательно, цели предприятия  должны периодически пересматриваться на основе анализа по соответствующим  критериям для того, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся  условиям внешней среды. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов, требуемых для выполнения поставленных задач.

Для эффективного развития предприятия  следует ставить не одну цель, а  систему целей.

Система целей для рассматриваемого предприятия должна включать следующие  цели: создание имиджа предприятия; формирование кадрового потенциала; совершенствование  технологических процессов; накопление денежных средств для завоевания новых рынков и развития производства; совершенствование ценовой политики; оптимизация спроса потребителей; формирование организационной культуры.

Достижение любой из перечисленных  выше целей будет эффективным, если она обладает такими характеристиками, как:

- конкретность, четкость формулировок  — при определении цели необходимо  точно отражать ее содержание, объем и сроки достижения;

- измеримость и соизмеримость  — цель должна быть определена  количественно и качественно  и соизмерима с другими целями;

- достижимость — реальность  указанных сроков;

- определенность во времени; 

- адресность — наличие конкретных  лиц, отвечающих за достижение  цели;

- направленность — должен быть  четко обозначен вектор реализации  цели;

- согласованность с другими  целями и ресурсными возможностями  организации (предприятия);

- контролируемость — возможность  контроля, мониторинга хода событий,  отслеживание промежуточных результатов; 

- гибкость — цель должна быть  «восприимчива» к корректировкам, вызванным объективными и субъективными  изменениями во внешней и внутренней  среде предприятия.

Наличие у целей данных характеристик  позволяет ставить адекватные рыночной среде цели и успешно достигать  их, что в итоге способствует максимальному  повышению эффективности управления на строительном предприятии.

Система целей предприятия должна представлять собой взаимосвязанную  систему. В свою очередь, взаимоcвязка может быть обеспечена посредством построения дерева целей.

Построение дерева целей предполагает определение главной (глобальной) цели деятельности предприятия и в  дальнейшем ее разбиение на подцели (на систему целей, актуальных для  различных сфер и уровней производства и управления). Построение дерева целей  позволяет определить программу, установить последовательность действий, которые  необходимо выполнить строительному  предприятию для достижения намеченного  результата.

Построение процесса целеполагания  в ОАО «Мостострой» необходимо начать с регламентации бизнес-процессов, деятельности структурных подразделений и персонала.

В отдельные классификаторы нужно  занести оргзвенья и бизнесы  ОАО «Мостострой».

Следующий этап - классификация функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам, чтобы разработать более точные, а не типовые Положения об отделах и структурных подразделениях.

Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных  за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

На верхнем уровне целесообразно, чтобы это сделал Генеральный  директор ОАО «Мостострой»:

- Маркетинг и Сбыт,

- Складирование,

- Логистика и Транспортное обеспечение,

- Информационное обеспечение,

- Финансово-экономическое управление,

- Организация учета,

- Административное управление.

Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов наиболее точно позволяет выявить все  бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования  бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы  и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной  организационно-функциональной структуры.

 

Список  использованных источников

 

 

1. Афоничкина  А.П. Основы менеджмента – СПб.: Питер, 2007. – 528 с.
2. Брасс А.А. Управление персоналом: курс лекций – Мн.: Аккад. Упр. При Президенте Респ. Беларусь, 2009. – 199 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. практикум по курсу «Менеджмент» – М.: Гардарики, 2002. – 288 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
5. Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 591 с.
6. Инновационный менеджмент. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Колоколов В.А. - М.: Дело, 2003. - 527 с
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - 3-е изд. – Минск: «Новое знание», 2000. – 336 с.
8. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2002. – 544 с.
9. Калугина О.А., Чаусова Н.Ю.  Менеджмент: учебное пособие.  – М.: КНОРУС, 2010. - 496 с.
10. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб: Питер, 2002. – 495с.
12. Маркетинговые исследования. Соколова М.И., Гречков В.Ю. М - Издательский дом ИНФРА-М, 2009. – 220 с.
13. Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
14. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Сульповар Л.Б., Маннапов Г.Г. - Тольятти «Современник», 1992. – 146 с
15. Петрович М.В. Управление организацией. / М.В.Петрович – Минск: Дикта, 2008. – 863 с.
16. Петрович М.В. Управление организацией: учебное пособие – Минск: Аккад. упр. При Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 432 с.
17. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: Словарь-справочник. / М.В.Петрович, А.А. Брасс – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2006.  –  333 с.
18. Планирование будущего корпорации. Акофф Р. – Прогресс, 1985 – 328 с.
19. Седегов Р.С., Брасс А.А.  Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание – /  Р.С.Седегов, А.А. Брасс – Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. – 174 с.
20. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт» 2010. – 104 с.
21. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. Ансофф И.Н. - М.: Экономика, 2005 - 358 с
22. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие.- М: «ИНФРА-М», 2001. – 223 с.