Анализ системы мотивации на предприятии ГУП ВОП «Вокзал – Авто»

•  
  установку сетки оплаты; 
•  
  управление бюджетом оплаты труда; 
•  
  признание ценности и стоимости конкретного участка работы для самой компании; 
•  
  признание ценности и стоимости конкретного участка работы за пределами компании; 

 
основания для развития сотрудника.  
 
В практике управления персоналом прослеживается употребление термина грейдинг для двух различных подходов.¹ 
 
^ 1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.  
 
^ 2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. 
 
Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.² 
 
Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам: 
 
Таблица 1.5 
 
Критерии грейдинга³ 

 
 
Таким образом, как видно из таблицы, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников. 
 
При разработке системы грейдов требуется учитывать многие факторы. Условно их можно разделить на персональные (то есть относящиеся к сотруднику), организационные (относящиеся к компании) и внешние (рыночные). 
 
Персональные:  

•  
  вклад сотрудника в достижение целей бизнеса; 
•  
  ценность сотрудника для компании; 
•  
  уровень его ответственности; 
•  
  наличие необходимых для его должности компетенций. 

 
Организационные:  

•  
  размер, структура и тип компании; 
•  
  ее финансовое положение; 
•  
  этап развития компании; 
•  
  политика управления персоналом; 
•  
  корпоративная культура. 

 
Внешние:  

•  
  ситуация на рынке в отрасли; 
•  
  юридические нормы; 
•  
  востребованность определенных специальностей на рынке труда; 
•  
  регион работы компании.

 
Рассмотрим три группы факторов, по которым можно проанализировать большинство должностей.  
 
Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основные составляющие: 

•  
  практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания; 
•  
  управленческие навыки (планирование, организация, контроль и оценка); 
•  
  коммуникационные навыки (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью). 

 
Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента: 

•  
  способности к аналитическому мышлению; 
•  
  способности к творчеству. 

 
Третья группа – уровень ответственности. Включает: 

•  
  пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения; 
•  
  пределы его деятельности в целом; 
•  
  уровень воздействия на работу компании. 

 
Каждый фактор подразделен на «уровни  сложности», которым присваивают  баллы в зависимости от степени  их проявления. Например, первый уровень  – 5 баллов, второй – 10, третий – 15. «Шаг»  между всеми ними должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит  от того, с какой точностью вы хотите провести оценку и какое число  грейдов намерены внедрить. Так, некоторые организации использовали до 20 уровней; в крупных компаниях обычно 10–12 уровней, в небольших – 5–7. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, который может время от времени меняться: многие каждый год обсуждают и устанавливают новые уровни зарплаты. Но сама система грейдинга при этом остается прежней. 
 
Создание системы грейдов может быть актуально как для крупных предприятий, так и для небольших организаций. Каждый из этих проектов имеет свою специфику, которую важно учитывать. 
 
Таблица 1.6 
 
Особенности грейдов в зависимости от уровня бизнеса¹ 

 
 
Важно также учитывать, что существуют факторы, повышающие риски внедрения  системы грейдов:  

•  
  уровень оплаты одной из групп специалистов на рынке нестабилен; 
•  
  решение о внедрении грейдов принято с целью уменьшения расходов на оплату труда; 
•  
  грейды разрабатываются только для постоянной части оклада, не касаясь переменной; 
•  
  генеральный директор убежден, что для части сотрудников в оплате неизбежен индивидуальный подход; 
•  
  финансовый директор предприятия оспаривает полномочия службы персонала. 

 
В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста — например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды. 
 
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы — собственно грейды. В среднем российские компании останавливаются на выделении всего 11–16 грейдов (но есть и такие, которые применяют более двадцати). 
 
Наконец, нужно определить зарплату. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала эксперты определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом — по нисходящей — остальные, менее необходимые. 
 
Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов. Служащие, не выходя за пределы своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше. 
 
Допустим, система построена. Но тут стоит отметить, что ошибки при внедрении грейдов могут привести к серьезным финансовым последствиям и свести к нулю все предпринятые усилия. Одна из таких ошибок — отсутствие учета неформальных лидеров. При российском менталитете специалисты, занимающие весьма невысокую должность, но оказывающие существенное влияние на весь бизнес-процесс, — явление распространенное. Это те, кто предан своему делу, своей профессии, наконец, своей компании. Основываясь на грейде, таким надо платить одну сумму, а если принять во внимание их действительную ценность — значительно большую. Выходом из ситуации может стать система премирования, но и тут надо быть настороже: бонусы должны распределяться по абсолютно прозрачной схеме. Если же премия становится «личным подарком» от директора, то теряется смысл и грейдов, и всех социальных программ.¹ 
 
Избежать многих ошибок можно уже на начальном этапе — правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация — пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры — непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, помимо представителей партнерского агентства, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап. 
 
Внедрение грейдинга также, кроме плюсов, сопряжено с решением множества проблем. Так, многие специалисты считают, что многим компаниям грейдинг не нужен, расходы на внедрение в этом случае получатся не только не маленькими, но и не оправданными. Представителям малого или среднего бизнеса иногда имеет смысл внедрять более простую систему. Классический грейдинг, то есть оценка должностных обязанностей, не очень подходит для компаний, работающих в инновационных и научно-исследовательских отраслях. В их число входят различные НИИ, консалтинговые компании, учреждения здравоохранения и так далее. Для них удобнее системы, по которым зарплата зависит от профессиональных навыков и компетенции сотрудников, а не от их обязанностей. В компаниях, где численность персонала невысока, лучше применять более простые методы, например метод ранжирования должностей.  
 
Для тех, кто по каким-то причинам не хочет или не может внедрить грейдинг у себя в компании, но хотел бы провести реформу системы оплаты труда, эксперты предлагают другие варианты. Для рабочего персонала промышленных предприятий лучше применять метод классификации без каких-то формальных параметров. А для маленьких фирм это может быть просто назначение оклада каждому конкретному сотруднику волевым решением начальника. Кроме того, на многих российских предприятиях есть свои собственные системы оценки должностей, которые тоже можно называть альтернативными. 
 
Вывод по 1 главе. 
 
В России монетарная мотивация персонала по-прежнему остается наиболее востребованной и действенной. В условиях перегретого рынка труда в столицах, высоких требований к компенсационным пакетам работодатель вынужден четко дифференцировать соискателей по уровню претензий и иметь весомые аргументы для предоставления сотрудникам адекватных должностей в структуре своего бизнеса.  
 
Грейдинг сопровождает механизм оценки, который позволит классифицировать сотрудников и распределить их по грейдам. Это попытка определить реальную ценность каждого конкретного участка работы в деятельности компании. От степени ценности и будет зависеть вознаграждение сотрудника. Данная процедура требует системности, регулярности проведения и прозрачности: работающие в компании должны четко понимать, для чего и каким образом будут использованы результаты оценки. Ее методы каждая организация определяет сама.  
 
Методы грейдинга: 
 
Метод классификации. Определяются критерии классификации. Виды труда разбиваются на группы категорий (основная, вспомогательная, сервисная, административная деятельность) и подкатегорий (по функциональным областям) должностей. В рамках каждой из подкатегорий должности группируются в несколько классов на основании общих характеристик. Главный недостаток метода: высокая доля субъективности при оценке.  
 
Метод балльной оценки. Определяется несколько компенсируемых факторов, в которых выделяются уровни. Каждому уровню присваивается определенное число баллов. Сложением соответствующих баллов получают общую балльную оценку труда. Результатом является количественный рейтинг должностей, выраженный в баллах. Однако подсчет часто оказывается слишком трудоемким.  
 
Метод ранжирования. Ранжирование проводится по всей работе в целом исходя из должностных инструкций. Как правило, на основании одного фактора, например сложности работ. Применяется в основном в небольших организациях.  
 
Метод компонентного анализа. Предполагает оценку только ключевых должностей по ряду факторов, стоимость которых дана не в условных баллах, а в денежном выражении. В результате напрямую определяется размер оклада должности. Должности, не включенные в оценку, сравниваются с оцененными должностями и таким образом встраиваются в иерархию. Главная проблема: для использования этого метода необходимо иметь объективные сравнительные данные.

Глава 2. Анализ системы  мотивации на предприятии ГУП  ВОП «Вокзал – Авто»

2.1 Краткая характеристика  ГУП ВОП «Вокзал – Авто»  и анализ существующей системы  мотивации

 
Данное исследование стимулирования персонала основывается на материалах преддиломной практики в Государственном унитарном предприятии «Волгоградское областное предприятие «Вокзал – Авто». 
 
ГУП ВОП «Вокзал – Авто» - унитарное предприятие, уставной капитал 20000 тысяч рублей, численность 161 человек. Основной вид деятельности – автомобильное хозяйство, организация транспортно – эксплутационных и сервисных услуг населению, предприятиям и организациям. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» является посредником между ПАТП (пассажирскими авто транспортными предприятиями), ИП (индивидуальными перевозчиками) и пассажирами. 
 
Основным источником прибыли является процентное отчисление от объема продаж билетов междугороднего и пригородного сообщения. А так же заключение договоров на медецинское и техническое обслуживание индивидуальных перевозчиков. Доли экспорта нет, земельные участки в собственности есть :  
 
- при центроальном автовокзале ул. Балонина № 11 – 7820м², при АВ «Южный», при Камышенской АС 741 м², при Ленинской АС 800 м². Нет наименование объектов интелектуальной собственности. Заёмных средств у предприятия не было, и в настоящий момент нет. Просроченной задолженности по платежам в бюджеты всех уровней нет. 
 
Финансовая отчётность ведётся в соответствии с нормативными документами, действующими на территории России. Рыночной оценки активов не производилось. ГУП ВОП «Вокзал – Авто» ценные бумаги не выпускает. Объектов культурно-бытового и жилищно-коммунального хозяйства на балансе предприятия нет. 
 
ГУП ВОП «Вокзал – Авто» не учавствует в финансово-промышленных группах и капитале других предприятий.  
 
Индивидуальное задание на преддипломную практику заключалось в изучении нормативно-правовой базы организации по стимулированию персонала, анализе материалов бухгалтерской отчетности по стимулированию, разработке инструментария для проведения исследования и рекомендациях и предложениях по стимулирванию персонала ГУП ВОП «Вокзал – Авто». 
 
Структуру ГУП ВОП «Вокзал – Авто» можно представить в виде схемы: 
 
 
 
 
Рис. 2.1. Структура управления ГУП ВОП «Вокзал – Авто» 
 
 
Структура Центрального автовокзала имеет следующий вид: 
 
 
 
Рис. 2.2. Структура управления Центрального автовокзала 
 
 
В соответствии с действующим законодательством предприятие из чистой прибыли, остающейся в его распоряжении (после уплаты налогов, иных обязательных платежей и отчисления в бюджет Волгоградской области обязательной части прибыли) образовало следующие фонды: