Высокая мотивация как главный фактор повышения конкурентоспособности компаний

Высокая мотивация  как главный фактор повышения  конкурентоспособности компаний 
 
 
Содержание 
 
 
Введение 3 
 
1. Эволюция понимания проблемы мотивации 5 
 
2. Теории мотивации 7 
 
3. Использование мотивации в практике менеджмента 19 
 
4. Влияние мотивации персонала на конкурентоспособность компании 26 

Заключение 36

Список литературы 38

 
 
 
Введение 
 
 
Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умелых и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности. 
 
А. Морита 
 
 
^ Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят. 
 
Д. Мак-Грегор 
 
 
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. 
 
Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. 
 
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать отключению того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. 
 
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом. 
 
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне так и внутри человека и заставляют его осознанно или не осознанно совершать определённые поступки.  
 
В настоящее время выделяют два подхода к изучению мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. 
 
Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. 
 
Целью работы является рассмотрение понимания проблемы мотивации и изучение классических теорий мотивации. В качестве практической части проведено исследование мотивации труда и удовлетворенности на примере предприятия. 
 
 
^ 1. Эволюция понимания проблемы мотивации 
 
 
Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной. 
 
Мотивация процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация — это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.[1] 
 
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны. 
 
По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. На рис. 1 представлены результаты одного опроса. 
 
 
 
^ Рис. 1. Побуждения, мотивирующие работника 
 
 
Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, — метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть ХVIII века) и весь ХIХ век люди работали по 10—14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под пряником понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди — чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.[6] 
 
Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие достаточной дневной выработки Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу. 
 
По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации. 
 
В начале ХХ века теория подсознательного З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.[2] 
 
Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория «человеческих от ношений». Однако психологические теории мотивации появились позднее — в 40-х годах ХХ века — и развиваются по настоящее время. 
 
^ 2. Теории мотивации 
 
 
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию. 
 
Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения». 
 
Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от г условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности — физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.[8] 
 
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). 
 
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.). 
 
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А. Маслоу, теории двух факторов Ф. Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда. 
 
^ Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рис. 2 изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими. 
 
 
 
 
Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу 
 
 
1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии). 
 
2. Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсион ном обеспечении и т.п. 
 
З. Социальные потребности — потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей. 
 
4. Потребность в признании — потребность испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус. 
 
5. Потребность в самовыражении — стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые — I, II ступеней.[16] 
 
В унисон этому звучит мысль ^ А. Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею 
 
Однако иерархическая структура потребностей А. Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности. 
 
^ Ф. Мак-Клелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.[9] 
 
^ Потребность власти — это желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.[10] 
 
^ Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами. 
 
Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены та кой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания. 
 
^ Ф. Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов: 
 
1) гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой; 
 
2) факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе). 
 
К первой группе относятся: 
 
• достаточная заработная плата; 
 
• уважительное отношение начальника; 
 
• нормальные взаимоотношения в коллективе. 
 
Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами. 
 
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).[6] 
 
Таким образом, модель мотивации Герцберга можно представить в виде таблицы: 
 
Таблица 1. 
 
^ Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

 
 
Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические  факторы только тогда, когда считает  их реализацию неадекватной или несправедливой. 
 
Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата, т.е. гигиенические факторы. 
 
Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не так часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных чело века условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.[8] 
 
Рассмотренные теории сосредоточивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения. 
 
Другая группа теорий — процессуальные теории — ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения. 
 
Наиболее известные теории процесса: 
 
• теория ожиданий; 
 
• теория справедливости (теория равенства); 
 
• модель Портера—Лоулера, 
 
^ Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума. 
 
Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре переменные, которые многосторонне взаимодействуют между собой и порождают активность определенного уровня.[12] 
 
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилии (effort-performance expectancy). Это ожидание отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы. Формально оно выражается в виде вероятности, которая принимает значения от 0 до 1,00. Эта вероятность сильно зависит от субъективной оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со стороны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных. 
 
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы (performance-outcome expectancy). Это вероятностное понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) — от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема работы и увеличения продолжительности рабочего дня. Ожидания, касающиеся того, какие из этих результатов, вероятнее всего, последуют за достижением определенного уровня выполнения работы, в значительной степени зависят от того, что происходило с этим человеком и другими людьми в аналогичных ситуациях в прошлом. 
 
3. Инструментальность. Инструментальностью называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция). В восприятии человека, который верит, что существует устойчивая связь между количеством приложенных им трудовых усилий и размером возможного заработка, личные усилия имеют высокую инструментальность (полезность) для достижения значимого трудового результата первого уровня (получение денег). 
 
Понятие инструментальности особенно релевантно для трудовых результатов второго уровня — это желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения. Например, премия (результат первого уровня) может стать для служащего средством повышения своего общественного статуса в глазах членов семьи и соседей (результат второго уровня), позволяющим, например, вступить в престижный загородный клуб. Поскольку получение премии зависит от отличного выполнения работы, а вступление в загородный клуб зависит от получения премии, усилия обладают инструментальностью не только для своих непосредственных результатов.[12] 
 
4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность (иногда ее называют валентностью) — это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека. Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому что оно инструментально для достижения положительно оцениваемых сотрудником результатов второго уровня, например более высокого жизненного уровня. Однако повышение в должности может дать и другие результаты, такие как увеличение продолжительности рабочего дня, и эти результаты могут оцениваться сотрудником негативно. 
 
Мотивация определяется совместно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы и ценностью, приписываемой результатам первого и второго уровней, для достижения которых затрачиваются усилия. В табл. 1 приводятся прогнозируемые уровни усилий при различных сочетаниях этих переменных. (Значения вероятностей даны гипотетические.) Для иллюстрации в качестве результата второго уровня выбрано признание, которое может быть следствием первоклассного выполнения работы. 
 
Таблица 2 
 
^ Прогнозы мотивации труда на основе модели общих ожиданий 
 

 
 
Табл. 2 поясняет предпосылку теории общих ожиданий, согласно которой  изменение любой из релевантных  переменных может привести к существенному  возрастанию или уменьшению трудовых усилий (мотивации). Другими словами, не все так называемые «проблемы  мотивации» одинаковы. Человек В  не особенно уверен в том, что в  результате усердной работы уровень  ее выполнения повысится настолько, что этого будет достаточно для  достижения признания, и в любом  случае он не ценит этот результат  так высоко, как человек А. С  другой стороны, человек С абсолютно  уверен в том, что он может сделать  то, что требуется, и что это  приведет к признанию, но он лишен  честолюбия. 
 
Многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено. По словам Кэмпбелла и Причарда (Campbell & Pritchard, 1979), эта модель представляет собой «кажущуюся простой формулировку, в которой речь идет о чрезвычайно сложном и плохо изученном комплексе переменных и о динамике этих переменных». 
 
Сложность традиционных теорий ожиданий порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение. (Роль намерений в мотивации труда подробно обсуждается в работе Таббса и Экберга (Tubbs & Ekeberg, 1991).) 
 
Авторы, которые недавно провели метаанализ более 75 исследований, пришли к выводу, что концептуальные и измерительные проблемы теории общих ожиданий не тривиальны и возможно, что для прояснения вопроса о валидности конструктов этой теории необходимы новые исследования (Van Eerde & Thierry, 1996).[1] В настоящее время проводится мало исследований с целью доказательства валидности теории общих ожиданий, но некоторые из основных понятий этой теории широко используются в других формах. Очень хорошим примером является понятие самоэффективности. Бандура (Bandura, 1986) определяет самоэффективность как суждение человека о собственной способности «организовать и выполнить ряд действий, необходимых для достижения определенного уровня выполнения работы». В организациях человек выносит такие суждения на основе собственных знаний (в том числе о своих намерениях и восприятии собственных способностей), информации о задании (в том числе о его трудоемкости и о наличии необходимого оборудования) и информации, поступающей от других людей (в том числе их ожидания, поддержка, обратная связь), принадлежащих к данной организации (Gist & Mitchell, 1992). 
 
Мысль о том, что самоэффективность как самостоятельная переменная может оказывать значимое влияние на выполнение работы, послужила стимулом для многих исследований (например, Stern & Kipnis, 1993; Waldersee, 1994). Одним из наиболее интересных открытий оказалось то, что экспериментальное повышение самоэффективности может привести к повышению уровня выполнения работы без какого-либо отдельного увеличения трудовых умений (например, Eden & Aviram, 1993) — это явление было названо эффектом Галатеи.[13] 
 
Если повышение самоэффективности само по себе приводит к повышению уровня выполнения работы, то каким же образом эта переменная может влиять на эффективность обучения работе? Проведенные исследования, помимо всего прочего, позволили обнаружить, что по оценкам самоэффективности можно прогнозировать мотивацию обучения, результаты обучения и последующий уровень присутствия на работе (Martocchio, 1994; Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy& James, 1994; Quinones, 1995; Saks, 1995). С другой стороны, обучение, по-видимому, является значимым средством повышения индивидуальной самоэффективности. Поскольку люди с более высокой самоэффективностью имеют более сильную трудовую мотивацию, это открытие может позволить сделать существенный шаг вперед в практике менеджмента. 
 
В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. 
 
Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. 
 
Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле. 
 
Модель Портера—Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.[8] 
 
Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их моде ли фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: 
 
• затраченные работником усилия; 
 
• ценность вознаграждения; 
 
• оценка вероятности связи «усилия—вознаграждения» 
 
• способности и характер работника; 
 
• полученные результаты работы; 
 
• вознаграждение, воспринимаемое как справедливость; 
 
• степень удовлетворения. 
 
Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и 
 
Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих от ношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. 
 
Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. 
 
В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации. 
 
Направления партисипативного управления таковы: 
 
• Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу. 
 
• Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности. 
 
• Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. 
 
Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению. 
 
• Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда. 
 
Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях: 
 
1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений; 
 
2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию; 
 
З) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена; 
 
4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».[11] 
 
 
^ 3. Использование мотивации в практике менеджмента 
 
 
Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: 
 
• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование); 
 
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду; 
 
• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций: 
 
• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. 
 
Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. 
 
Есть несколько способов вознаградить людей за труд: 
 
1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. 
 
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии). 
 
З. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника. 
 
4 Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности. 
 
5. Общественное и личное признание заслуг работника по средством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.[15] 
 
Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным. 
 
Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный трои фирме. 
 
Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различными: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. 
 
Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д. 
 
^ Тарифная система — совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли. 
 
^ Формы и системы заработной платы — порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. 
 
Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин.  
 
Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. 
 
Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.[10] 
 
В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств. 
 
Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы. 
 
Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки. 
 
Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две: 
 
1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка. 
 
2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня вы работки. 
 
Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).[8] 
 
В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками. 
 
Разновидностью этой системы является так называемая 4ормула общего коэффициента», основанная на доле рас ходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий. 
 
В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции. 
 
Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям: 
 
1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии). 
 
2. Система участия в результатах работы предприятия. 
 
З. Дивидендная система (участие в прибыли). 
 
Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, со стояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности. 
 
^ Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.[12] 
 
^ Дивидендная система — гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения. 
 
Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях, Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными. 
 
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия. 
 
Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.[13] 
 
Еще один конкретный способ вознаграждения — признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании. 
 
Следующий способ — свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно пре доставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. 
 
В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день.Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — б часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы — можно работать дома, в филиалах и т.п. 
 
Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы. 
 
Еще один способ вознаграждения — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, на пример, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.[14] 
 
Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня — улучшении условий труда. 
 
На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: 
 
1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; 
 
2) правильно располагать и хранить нужные предметы; 
 
3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; 
 
4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы; 
 
5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. 
 
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда. 
 
Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут при вести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы. 
 
^ 4. Влияние мотивации персонала на конкурентоспособность компании 
 
 
Любая система - это целостный, взаимосвязанный и взаимообусловленный организм, источником жизнедеятельности которого является общность разноуровневых интересов различных субъектов хозяйствования. Другими словами, есть общие интересы (общие точки соприкосновения) у ее элементов (подсистем) - система жизнеспособна и саморегулируема. Нет таких интересов - система раздирается внутренними противоречиями и теряет свою способность к саморегуляции, становится нежизнеспособной. При этом отдельные ее элементы (отдельные подсистемы), сохранившие способность к саморегуляции, могут перерасти в новое качество - в самостоятельную жизнедеятельную систему. 
 
Нечто подобное происходит и внутри фирмы: когда у субъектов хозяйствования нет единства интересов, сформированных общей целью и задачами хозяйствования, разваливается (либо вообще не может сформироваться) весь механизм, но отдельные его подсистемы, основанные на личном интересе работника (или группы работников) могут функционировать относительно самостоятельно. 
 
На первичном уровне исследования этот закон можно было бы сформулировать очень кратко: индивид (человек как субъект хозяйствования) ничего не будет делать, если лично ему это не нужно. Другими словами, если цель, задача не связана никоим образом с личными интересами субъектов хозяйствования, нет совершенно никаких оснований предполагать, что они будут достигать эту цель (исполнять эту задачу) добровольно. Можно, конечно, заставить субъектов хозяйствования сделать это принудительно (для их же блага), но, во-первых, экономический эффект от принудительного труда (как убедительно доказала история!) крайне низок; во-вторых, слишком велики альтернативные социально-экономические издержки, которые при этом несет общество (фирма), и, в-третьих, система, основанная не на общности интересов, а на принуждении - нежизнеспособна: гибель общественной системы - неминуема, разорение фирмы - неизбежно. 
 
Таким образом, система интересов, поиск их общности и согласование служат основой эффективной деятельности общества. И предприятие (фирма) здесь не является исключением, а скорее, правилом. Более того, вся экономическая система общества и ее эффективность складываются из эффективности действия отдельных фирм: трудно предположить наличие в государстве (стране) здоровой экономики, сплошь состоящей из убыточных несостоятельных предприятий. 
 
Следовательно, закон мотивации деятельности пронизывает все уровни хозяйствования: индивид, фирма, государство (национальная экономика). Отсюда вытекает, что на каждом уровне хозяйствования присутствует своя система интересов, которые необходимо выявить, согласовать и направить в нужное русло в интересах большинства. Очевидно, что на уровне индивида он это делает сам, руководствуясь своими потребностями. На уровне предприятия - это задача его менеджеров. На уровне национальной экономики - это задача государственных органов управления. 
 
Следовательно, на макроуровне государство не прямо формирует социально-экономические интересы своих граждан, оно лишь создает условия их деятельности, те рамки, в которых реализуются интересы субъектов хозяйствования, в том числе и его - государства. 
 
В отличие от макроуровня, на микроуровне (мезоуровне) - уровне фирм, с помощью внутрифирменного механизма мотивации труда можно как прямо, так и опосредованно влиять на интересы наемных работников, формировать их потребности, превращать последние в мотивы их деятельности. 
 
В условиях рыночных отношений интересы работников и руководства предприятия как субъектов хозяйствования имеют много общих точек соприкосновения, опосредованных общностью целей тех и других. Например, в условиях растущей безработицы наемные работники заинтересованы в сохранении своего рабочего места. Это возможно лишь при условии процветания фирмы и ее дальнейшего развития, связанного с диверсификацией деятельности и открытием новых производств. 
 
Даже в условиях неблагоприятной внешней среды, что имеет место в переходной экономике, поиск нетрадиционных путей развития не может быть делом лишь одних руководителей предприятия, тем более что не все они оказались готовы к работе в новых условиях. Кроме того, полное банкротство предприятия может повлечь за собой увольнение даже лучших работников. 
 
Осознание этого обстоятельства и является тем катализатором, который может ускорить процесс включения наемных работников в развитие той организации, где они работают. Причем, это осознание придет тем скорее и будет тем полнее, чем больше сопричастность последних к целям и задачам внутрипроизводственного (внутрифирменного) развития. 
 
Наиболее органично этот процесс происходит в тех условиях, когда наемные работники имеют свою долю в совокупном капитале предприятия (фирмы). В условиях переходной экономики (которая отличается крайне неустойчивым развитием) возможны две ситуации. Первая, - когда предприятие находится в руках сторонних собственников. И, вторая, - когда предприятие наполовину является собственностью мелких акционеров, которые в любой момент могут избавиться от своей доли по демпинговым ценам, что грозит его руководству, в чьих руках находится достаточно большой пакет акций, оказаться в положении «генерала без армии». 
 
Определенные трудности, связанные с превращением наемного работника в собственника связаны с поиском источника финансирования. Их несколько: это могут быть фонды самострахования предпринимательских рисков на предприятиях, создаваемые из прибыли; это могут быть правительственные (или региональные) льготные кредиты, получаемые предприятиями за счет сокращения выплат в бюджеты всех уровней и предназначенные именно для этих целей. Проценты по кредитам и сами кредиты были бы возвращены акционерами за счет получаемой прибыли, которая частично использовалась бы наряду с развитием производства и на эти цели. 
 
Зарубежный опыт свидетельствует, что система интересов как основа создания мотивационного механизма внутри предприятия возникает не на пустом месте: базой для ее создания служит участие работника в собственности, превращение наемного работника в собственника - сохозяина производства.¹ 
 
Поиск и создание источников финансирования для наделения наемных работников капиталом, является исключительно актуальным для России и требует специального исследования. 
 
Для российской экономики переходного периода типична ситуация, когда в процессе ваучерной приватизации работники выкупили за ваучеры (т.е. по сути получили бесплатно) акции своих предприятий, которые сегодня либо объявлены банкротами и арбитражный процесс уже начался, либо находятся в состоянии ближнего банкротства. То есть, даже если за предшествующие годы рыночных реформ работники сохранили свои акции, в настоящее время они не являются свидетельством реальной собственности, дающей их владельцу право участия в управлении предприятием. Даже в рамках нового закона о банкротстве это право в сегодняшних условиях представляется мифическим, поскольку наемные работники — владельцы определенной части совокупного капитала не могут в силу своей некомпетентности повлиять на судьбу своего предприятия. 
 
Выступления работников многих акционированных российских предприятий в последние годы (металлургов, шахтеров и др.) были связаны не с их правом собственников решать судьбу предприятия, а с правом на сохранение рабочего места, правом на получение заработной платы.  
 
Другими словами, форма собственности не оказала сколько-нибудь заметного воздействия на внутреннюю среду предприятия и поведение самого работника. Отсюда вывод: реальной собственность станет только тогда, когда доход, приносимый ею, может сравниваться с размерами заработной платы, то есть, в большей или меньшей степени, чем последняя, служить альтернативным источником существования. 
 
Думается, что размер этого дохода уже определен законодательно - он не может быть ниже минимальной заработной платы. Это его нижняя граница и чем ниже заработная плата, тем более собственник доли в совокупном капитале фирмы будет дорожить этим альтернативным источником дохода, стремясь его приумножить за счет дополнительного трудового вклада в деятельность предприятия. С экономической точки зрения имеют смысл доходы от собственности не ниже прожиточного минимума, определяемого стоимостью потребительской корзины. 
 
Очень часто эти предположения расходятся с практикой и вовсе не по вине наемных работников: многие из них просто не знают, как помочь своему предприятию, в чем причина его убыточности, что сделать, чтобы вывести предприятие из состояния кризиса. Во многом это вина руководителей предприятия (его менеджеров), не готовых работать в новых условиях и создать новый мотивационный механизм на основе единства интересов всех акционеров. 
 
В научной литературе все чаще приводятся предположения, что основой экономической демократии является демократический стиль управления трудовым коллективом: этакий «непрерывный референдум» по каждому вопросу. При этом, совершенно упускается из виду, что сколько людей - столько и мнений, и, не все они отличаются здравым смыслом, достаточной компетентностью и стратегическим мышлением; что экстремальная ситуация (а переходная экономика сопряжена с ней) требует не диспутов, а жесткого авторитарного принятия решений, на которые способны только специалисты (либо собственники, либо нанятые собственниками). В современных условиях для России нужна своя, особая модель такого участия. И отечественная практика ее уже создала. 
 
Российская модель участия в собственности является, в определенной степени, антиподом американской. Если в американских (и других зарубежных) фирмах работники выкупают капитал у собственников, то в российской модели, напротив, отдают полученные в ходе приватизации акции в доверительное управление руководству предприятий, владеющему крупным пакетом акций. 
 
Причина этого в том, что на абсолютном большинстве российских предприятий акционирование проходило по второму варианту, когда контрольный пакет акций оставался в руках трудового коллектива, а руководство предприятий получало 5% уставного капитала АО бесплатно, пользуясь при покупке остальной части акций теми же привилегиями, что и другие его члены. 
 
Более того, на начальном этапе приватизации, когда фондовый рынок был неразвит (а практически отсутствовал вовсе), никто не мешал одной части населения продавать свои ваучеры, а другой - скупать их. В рамках отдельного предприятия делать это было легче. 
 
К настоящему моменту собственники крупных пакетов акций определились и в их интересах - не допустить передела собственности в пользу «чужих», а для этого необходимо сконцентрировать в одних руках акции мелких держателей, тем более, что ситуация в экономике очень этому способствует. 
 
Макроэкономический спад прекратился, хотя и подъема тоже пока нет. Доходность по государственным ценным бумагам упала. Прибыль на разнице между курсом рубля и доллара сделать проблематично. 
 
Держателям крупных пакетов акций предприятий (новым собственникам из числа руководства) как воздух нужны инвестиции, но при этом они не хотят терять контроль за своей собственностью и экономическую независимость, обретенную с таким трудом. Крупные банки - представители ФПГ, готовы вкладывать средства в регионы, но под солидное обеспечение. 
 
Компромисс здесь весьма возможен. Взяв акции в доверительное управление у своих работников, руководство предприятий, контролируя до 70% акций своих организаций, вполне может позволить банкам скупить оставшиеся 30%. Тем самым, одни - получают средства на развитие, на осуществление выгодных бизнес-проектов, а другие - выгодное вложение капитала в российскую экономику, способное при благоприятной экономической конъюнктуре принести неплохие дивиденды. 
 
За новыми собственниками остается функция контроля за действиями управленческого персонала, основанная на постоянной учебе и информации. Разумеется, рядовые работники предприятия даже в качестве собственников не могут обладать всей полнотой информации о финансовом положении предприятия в каждый данный момент, тем более, что часть такой информации является коммерческой тайной. 
 
Подобное противоречие может быть разрешено путем направления работниками-собственниками своих представителей в Совет директоров (по квоте в соответствии с Уставом АО). 
 
Кроме того, доверительное управление акциями мелких собственников невозможно без установления партнерских отношений между руководством предприятий и наемными работниками. Такие партнерские отношения предусматривают соблюдение некоторых основных принципов: доверие, открытость, уважение, гласность, развивающее обучение. 
 
Перечисленные принципы предполагают определенные уступки со стороны управленческого персонала, связанные с изменившимся местом наемного работника-собственника 
 
Так, наемные работники должны быть уверены, что руководство предприятия находится в тех же экономических рамках, что и рядовые работники; что на предприятии ни для кого не могут иметь место никакие экономические привилегии. Например, если предприятие поразил бич нашего времени - задолженность по зарплате, работники должны быть уверены, что все руководство предприятия так же ее не получает. 
 
Кстати, и размеры заработка руководителей должны определяться в соответствии с эффективностью деятельности их служб. В данном случае речь не идет об уравнительной оплате труда, отметитм, что на зарубежных фирмах оплата труда менеджеров (а руководители - это, прежде всего, менеджеры) не входит в фонд оплаты труда работников предприятий. Она определяется строго индивидуально для каждого из них и зависит от успешной деятельности всей фирмы в целом. Более того, на одной и той же фирме практически нет менеджеров, имеющих одинаковую заработную плату. 
 
Доверие и уважение как основополагающие признаки партнерских отношений не могут возникнуть без открытости и гласности об образе жизни руководства. Указанные принципы не имеют ничего общего с заглядыванием в чужой карман, просто наемные работники в качестве новых собственников должны быть убеждены в своих равных правах не только на труд, но и на жилье, отдых и тому подобное. Они должны быть уверены, что при острой нехватке оборотных средств руководство их предприятий не будет тратить деньги на заграничные вояжи, не связанные с приобретением оборудования (либо подписанием контрактов с зарубежными партнерами или инвесторами); на строительство либо приобретение служебного жилья или дорогостоящих машин и т.п. Если руководство предприятия не страдает этими «недугами», тем более важно, чтобы работники знали об этом. 
 
Гласность и открытость имеют так же более широкий смысл. Стратегия развития предприятия (либо его финансового оздоровления) должна быть хорошо известна, продумана и воспринята всем трудовым коллективом акционерного общества. Любая идея легче реализуется на практике и с меньшими издержками, если она составляет одну из задач фирмы, а, возможно, и цель ее развития. Достигнуть этого можно в процессе развивающего обучения. 
 
Формирование механизма мотивации труда вообще возможно только там, где имеется объект управления, объединенный общими интересами (и не только экономическими) - трудовой коллектив предприятия (фирмы). Именно последний является основой взаимодействия систем мотивационного механизма. 
 
Справедливость данного вывода подтверждается практикой антикризисного управления во многих регионах России. Наличие трудового коллектива позволяет применять эффективный менеджмент даже в условиях самой неблагоприятной внешней среды. Взаимодействие систем мотивационного механизма на всех уровнях хозяйствования, на наш взгляд, является основой жизнедеятельности и источником конкурентоспособности любого предприятия в условиях любой, даже очень неблагоприятной среды. 
 
Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что основой, базой для возникновения и развития систем мотивационного механизма является трудовой коллектив предприятия. Более того, система интересов трудового коллектива лежит в основе мотивации труда всех наемных работников предприятия, а также оказывает определенное влияние на деятельность собственников и инвесторов. Попробуем на основе классификации этих системообразующих интересов проследить их «точки соприкосновения» - взаимодействия и влияния на конкурентоспособность и жизнедеятельность предприятия. Авторами выделяются четыре основные группы интересов, с которыми обычно сталкиваются предприятия: 

•  
  глобальные - интересы защиты окружающей среды (ученые, экологические организации, государство и др.);
•  
  общественные (государство, средства массовой информации, общественные организации и др.);
•  
  хозяйственные (клиенты, поставщики, конкуренты, кредиторы, потенциальная рабочая сила и др.);
•  
  внутренние (собственники, менеджеры, работники).

 
Согласно оценкам исследователей, все группы интересов формируются  одновременно под влиянием как внутренней, так и внешней среды и что все они в той или иной степени являются внутренними интересами самого предприятия. Если этот важнейший принцип - принцип единства интересов нарушается, - нарушается вся жизнедеятельность предприятия, оно теряет свою конкурентоспособность. 
 
 

Заключение

 
 
Итак, эффективного управления подчиненными добиться нереально без осознания  в полной мере менеджером тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. Менеджер призван не только оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. Многие подходы и оценки, сделанные западными исследователями мотивации, не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или его подчиненный. 
 
Одним из основных стимулов к эффективной работе российского труженика служит его материальная заинтересованность в результатах труда. Именно благодаря грамотно построенной системе премирования и взысканий российский менеджер способен не только добиться высокой производительности труда подчиненных, но и повысить их заинтересованность в конечных результатах работы, а также укрепить производственную и трудовую дисциплину. Вместе с тем несмотря на наши национальные особенности, многие рекомендации западных исследователей мотивации персонала являются универсальными и вполне применимы в современной российской организации. 
 
Постараемся сформулировать основные правила управления мотивацией труда, учет которых поможет российскому менеджеру улучшать мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. Обоснования данных правил не приводятся лишь из тех соображений, что они были подробно изложены выше при рассмотрении теорий мотивации, и среди факторов, влияющих на мотивацию, ключевое значение имеют следующие. 
 
— Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу). 
 
— Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины. 
 
— Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, ибо чем больше временной лаг, тем меньше конечный эффект. 
 
— Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно. 
 
— Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели. 
 
— Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах. 
 
— Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что поощрять следует в этом случае частями. 
 
— Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческих инициатив. 
 
— Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. 
^

Список литературы:

1.  
   Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // "Консультант директора", февраль №4, 2002. - С. 23-34.
2.  
   Вершигора Е.Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2000.
3.  
   Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Триада ЛТД, 1997.
4.  
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., Изд-во Гардарики, 2002
5.  
   Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2001.
6.  
   Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. — СП-б.: След, пит., 1995.
7.  
   Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2002.
8.  
   Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. – Ростов н/Дону, 2002.
9.  
   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело ЛТД, 1995.
10.  
    Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М., Инфра-М, 2002.
11.  
    Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
12.  
    Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., Прогресс, 1996.
13.  
    Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин М.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. — М.: ИНФРА-М, 1996.
14.  
    Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 1995.
15.  
    Управление организацией/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1999.
16.  
    Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с.
17.  
    Маслюков Ю.Д. Социальные аспекты экономических преобразований: проблемы мотивации восстановления производства в новой экономической среде // "Технологическое оборудование и материалы" №1 январь, 1998.